第一次请咨询公司进海尔
我们请咨询公司，一方面是请有实际操作经验，甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题，并成功实施了解决方案的公司；另一方面是双方交叉在一起联合推进
胡泳：1000天再造中，是第一次请咨询公司进入海尔吗？
张瑞敏：应该说是第一次。先前我们研究了很多企业，特别是请咨询公司的中国企业，我们研究过那些失败的案例，这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司，他们没有企业操作层面的经验，至少不是非常丰富。
另外企业和咨询公司之间是两张皮，企业觉得我花了很大的价钱，企业下一步的命运交给你了，他希望咨询公司开一剂退烧药一样，你开一剂我吃下去就退烧了。所以就等在那儿，最后就照着药方吃药，吃药以后不灵就是咨询公司的原因，完全变成了割裂的东西。
现在过来帮我们的，都是一些有这方面的实践经验的公司，换句话说有一些我们过去遇到的问题，他们都遇到过，他们是从那个过程过来的，把一些成功的东西搬过来，对我们可能有很好的实用作用。
同时，我们和他们交叉在一起成立推进委员会，不是你开药方我吃药，而是完全结合在一起推进，他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后，在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来，你要多少钱都可以给你，但是最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事，不是说你自己这儿一动不动，别人给你提一个解决方案就什么都解决了，这是不可能的事。
胡泳：您当时选定像惠普、IBM这样的公司是处于什么样的考虑？
张瑞敏：因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程，像惠普和康柏合并，企业曾处于摇摇欲坠的状态，在那种情况下，他们把握住了，而且调整过来了，并一下成为非常有竞争力的企业；像IBM，美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”，因为非常大了、非常危险，他们已经不会动弹了，所以我们和他们谈的时候，就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。
