选型结束 痛苦开始
    2006年2月，该包装企业与K公司签订了平台软件购买合同，并付出了第一笔软件采购款。K公司对这个项目极为重视，成立了由一位副总裁挂帅的项目组，并授予该项目的销售团队总裁特别奖。

    然而，“蜜月”很快结束。王大山发现，当时销售员承诺的很多条件都无法兑现， 而且K公司的平台软件并不像供应商当初宣传的那样，不需要源代码就可以开发；更重要的是，销售团队和实施团队不属于一个部门，当初销售员口头答应的很多条件，实施团队并不认帐！该包装企业总裁助理张老师参与了从选型到项目实施的全过程，张老师说恶梦从选型结束开始。

    很快，王大山发现K公司不仅平台软件的成熟度不够,而且缺乏包装行业的实施经验，为此王大山和张老师给供应商写下了长达上万字的平台软件经营策略建议书，叙述了企业对平台软件的修改意见以及企业的生产排程模式，K公司也欣然接受了用户方的建议，也想把该项目当做一种新的工厂模式进行探讨，成为打开温州中小企业的一个突破口。但是当项目建议书转到K公司的开发团队的时候，还是无法实施，因为技术开发部门根本不接受该包装企业的战略思想。其间，该包装企业还派了两名技术员到K公司总部学习，希望通过自身的力量进行系统开发，但因对方源代码不开放无果而返。

    事情再次陷入了僵局，该包装企业又一次派人来到金蝶总部，约谈了涉及该项目的相关人员，技术开发团队是首要约谈的对象，研发部门的副总听取了该包装企业的想法，也认同其经营管理思路，双方经过协商后决定设计支持企业开发若干办法，但是一落到具体实施的时候，还是无法实施。

    后来，由K公司的一位副总裁挂帅到该包装企业沟通项目实施。张老师说：“他们一来就要求见老板，但被我和大山堵在这间会议室（记者采访的会议室——编者）内，追问项目实施中的一个个具体问题，但他们基本上回答不上来。最后，对方提出来要求用K公司成熟的ERP软件免费替换正在实施的平台软件！”原来，K公司内部已经把该项目定性为谁干谁死的项目，项目组成员唯恐避之不及，但鉴于在业界的影响力，又不想把这个项目定性为彻底失败，于是想到了这个“狸猫换太子”的主意！

    三次交峰，三次受阻。王大山和张老师等项目组成员也感到很无奈！经过再三考虑，最终该包装企业还是谢绝了K公司的好意！因为现成的商业软件在首轮的选型中集体出局就是由于无法实现公司复杂订单履行问题，也违背了当初公司制定的CPS战略方向。

    项目到此彻底宣告失败……