【IT168 专稿】中国企业向海外进军是一个既令人欣喜又极具挑战性的现象，对进军海外的中国企业来说，IT系统怎样既本地化又全球化？如何将母公司的管理复制到子公司？CIO怎样把公司理念细化成为一个一个制度，并复制到系统中去？
“传统的并购大都从企业领导班子及财务系统开始，这种整合是必要的，但是还属于浅层面，如何在大家庭里面形成一体化，还有很多问题。”李红说。在进军海外过程中，中钢认识到，在推动制度理念的管理整合的同时，必须要有一定的硬件，要在三五年之内通过信息化打通集团和兼并重组企业之间的管理，实现系统、数据、技术等等各个方面的连通。
中钢信息化的三个创新
信息化成为中钢战略转型非常好的支撑，中钢渡过了最困难的信息化认同阶段，下一个阶段是信息化的升级阶段，这个阶段是指以实施决策系统为主，很多企业实施了商务智能软件，中钢正处在这个阶段。第四阶段是商务智能模型化。
虽然将信息化分成了几个阶段，但李红感觉到，信息化是一个工程，但系统上线不是工程的结束，而是工程真正的开始，虽然中钢集团去年获得了第14届全国企业管理现代化创新成果二等奖，但最重要的价值是系统上线之后不断的完善和业务不断的融合和创新。
“这个奖最大的价值就是揭示了信息化的目的。评判信息化成功与否，应该是它是不是在推动企业管理进步、在管理创新方面是否发挥了作用。”
在中钢实现了几个创新，首先，信息化对中钢的战略转型——从商贸企业转向面向生产的现代生产型服务企业实现了有效的支撑。
第二个创新特点，就是中钢的信息化建设是面向战略，支撑了整个集团的管控，实现整个中钢集团内部的集中管控、经营协同、数据共享、资源整合。
从纵向来看，集团专业公司和地区公司之间，专业公司和生产企业之间，如果没有统一的系统，不可能实现经营协同。
从横向协同来看，中钢有贸易公司也有货运公司，货运公司提供物流服务，贸易公司接到采购单的同时，就把指令发给货运公司，货运公司同时就在研究如何配车、如何做保险、如何安排物流来实现贸易的完整。所以这样中钢内部企业之间也实现了协同。
从管理角度来说，中钢有四大系统——人事、财务、客户、业务，这四个系统是闭环系统——每一个单据在系统里面首先确认，这个业务员是什么身份、在系统里面有什么权限、是新客户还是老客户，老客户走老客户的流程，新客户则要重新申请，资金如何审批，业务怎么实现，谁提供货运支持，最后业务怎么完成，等等，一系列工作形成一个闭环。如果没有一个统一平台，这种纵向横向的协同经营和信息共享是很难实现的。
第三个创新点，就是中钢信息化在建设模式和深化应用以及衔接度方面取得了一定的成绩。
