【IT168 专稿】中国企业向海外进军是一个既令人欣喜又极具挑战性的现象，对进军海外的中国企业来说，IT系统怎样既本地化又全球化？如何将母公司的管理复制到子公司？CIO怎样把公司理念细化成为一个一个制度，并复制到系统中去？
“传统的并购大都从企业领导班子及财务系统开始，这种整合是必要的，但是还属于浅层面，如何在大家庭里面形成一体化，还有很多问题。”李红说。在进军海外过程中，中钢认识到，在推动制度理念的管理整合的同时，必须要有一定的硬件，要在三五年之内通过信息化打通集团和兼并重组企业之间的管理，实现系统、数据、技术等等各个方面的连通。
中钢信息化的三个创新
信息化成为中钢战略转型非常好的支撑，中钢渡过了最困难的信息化认同阶段，下一个阶段是信息化的升级阶段，这个阶段是指以实施决策系统为主，很多企业实施了商务智能软件，中钢正处在这个阶段。第四阶段是商务智能模型化。
虽然将信息化分成了几个阶段，但李红感觉到，信息化是一个工程，但系统上线不是工程的结束，而是工程真正的开始，虽然中钢集团去年获得了第14届全国企业管理现代化创新成果二等奖，但最重要的价值是系统上线之后不断的完善和业务不断的融合和创新。
“这个奖最大的价值就是揭示了信息化的目的。评判信息化成功与否，应该是它是不是在推动企业管理进步、在管理创新方面是否发挥了作用。”
在中钢实现了几个创新，首先，信息化对中钢的战略转型——从商贸企业转向面向生产的现代生产型服务企业实现了有效的支撑。
第二个创新特点，就是中钢的信息化建设是面向战略，支撑了整个集团的管控，实现整个中钢集团内部的集中管控、经营协同、数据共享、资源整合。
从纵向来看，集团专业公司和地区公司之间，专业公司和生产企业之间，如果没有统一的系统，不可能实现经营协同。
从横向协同来看，中钢有贸易公司也有货运公司，货运公司提供物流服务，贸易公司接到采购单的同时，就把指令发给货运公司，货运公司同时就在研究如何配车、如何做保险、如何安排物流来实现贸易的完整。所以这样中钢内部企业之间也实现了协同。
从管理角度来说，中钢有四大系统——人事、财务、客户、业务，这四个系统是闭环系统——每一个单据在系统里面首先确认，这个业务员是什么身份、在系统里面有什么权限、是新客户还是老客户，老客户走老客户的流程，新客户则要重新申请，资金如何审批，业务怎么实现，谁提供货运支持，最后业务怎么完成，等等，一系列工作形成一个闭环。如果没有一个统一平台，这种纵向横向的协同经营和信息共享是很难实现的。
第三个创新点，就是中钢信息化在建设模式和深化应用以及衔接度方面取得了一定的成绩。
内外部协同打造产业链
按照规划思路，中钢先打通了内部信息平台，未来发展方向是建立中钢外部的协同平台，形成完整的产业链。
中钢现在和国内的5家银行实现了沟通，中钢在银行的支持下使资金管理更加有序。同时中钢和下游很多贸易代理商建立了客户管理系统，在未来两三年时间里，将和一些战略型上下游的客户和供应商建立信息连通。
中钢集团下面有一个生产企业，叫做邢台机械加工厂，它负责给宝钢这种企业提供钢材和轧辊，以这个机械加工厂为例，中钢未来的思路就是和宝钢建立供应链管理系统，提供产品到宝钢的同时，还可以跟踪轧辊的产品生命周期——它在宝钢生产运营过程当中的质量、寿命、各种技术参数和技术指标，它是不是满足设计？是不是超越了设计？有哪些教训和经验？通过这些有效的数据，中钢可以改善产品质量。
这种创新模式是时代发展的需要，同时需要产业上下游企业在信息化上进行协同。信息化提供了最基本的技术平台，它使得这种创新成为一种可能。而在企业信息化建设过程当中，如何考虑客户的需求与系统建设的相对稳定之间的矛盾呢？
李红认为，对于中钢这样的企业来说要从三个方面做。
第一方面是必须在系统建设前要有非常周全的方案，在中钢集团，每一个方案都充分的论证。
第二就是在建设过程中要充分沟通，这个沟通包括三方：项目的管理方和项目的实施方，同时还包括项目的应用方。这三方密切合作，让所有的项目，所有的信息化项目，或者实施方案，或者系统建设都要符合实际。
第三个是必须要有一定的应变能力。进行信息化建设的时候，一定要注意技术应用和管理经验的融合。
“我们在启动生产企业信息化的时候，别人觉得中钢两三年了还没有启动信息化，他们没有想到我们在做方案，如果我们过早的启动信息化，等到信息化建成以后，发现这种基础架构根本满足不了集团的管理需要，这种推导重来的代价太大了，为了保证变化，我们必须要跟生产企业密切的配合，让他们理解我们，我们也理解他们，我们想要源于实际要落于实际，信息化一定要解决落地问题，绝对不能做空。”李红自信地说。
