谈到IT与业务融合的问题，我认为以后的分工会越来越细，有可能在业务部门里面再设IT部门。也有可能业务部门的一些工作会交给IT部门去完成。比如宝洁公司，IT部门把成熟的IT系统服务外包后，改名为“信息与决策解决方案部”，工作重点也转变为业务流程变革、业务分析与决策和项目管理。宝洁的业务部门反而是根据IT部门优化后的新流程去执行。所以，IT部门并不会被削弱，而会被赋予更多新的职能。

    吴总和高总都谈到了外包，那么，三位是否认为未来IT部门的工作会越来越多的被外包出去？

    吴正宏：我觉得外包肯定会越来越多。从现在外包发展趋势来看，像软件、硬件和服务的外包都会越来越多。并且从成本上来讲，外包一定会比自己做要划算。比如以前很多炼油设备都是自己做，而现在都是采购成品了。
   
    中石化的外包可能和大部分企业不太一样，前面我提到信息中心分出一部分人员成立了石化盈科，所以我们的外包相当于内部外包，因为我们把工作基本上都外包给了石化盈科。

    高宏：CIO最主要的工作就两项：信息规划和资源调配。所以外包也好，自己做也好，那只是解决问题的办法不一样。但是我不认为以后可以把IT全盘外包出去，如果那样，那CIO也就没必要存在了，因为既然外包能解决全盘问题，为什么不把CIO也外包了呢？

    我这样说并不是我愿意什么事情都自己做，行业毕竟是有分工的，但是我觉得对IT依赖比较强的行业或者关键的业务系统，IT的核心必须自己掌握，否则与那些自己掌握IT核心的企业竞争起来就会很吃亏。

    现在这个社会，企业的竞争能力体现在很多方面，其中一个非常重要的方面就是企业的应变能力，企业不可能永远想在别人前面，但是能否随着市场变化迅速进行调整，这才是生存的关键。但如果核心业务外包出去了，IT的变化能力就很弱，如果没有能力对系统迅速做出修改，那就等于丧失了应变能力。因为在外包的情况下，说不定你的外包商同时给几家提供服务，如果这几家同时提出修改要求，而外包商人手不足，要么你要多掏钱让他们先满足你的要求，要么就排队，而这就等于拱手让出了市场机遇。这也是很多企业说IT是瓶颈的重要原因，不是企业对IT不重视，而是重视的不得当。

    所以，企业在选择哪些IT工作可以外包时，应该考虑这几个标准：一是简单重复的；二是非核心的，符合这两个标准可以考虑外包。比如写代码，这种简单重复的工作就可以外包，但是架构的设计、流程的设计等都不能外包，要自己掌握。

    魏革新：外包一定会越来越广泛，这实际上也是一个社会分工。但是我觉得对于国内企业来讲，外包的路还有很长一段要走。因为现在的外部环境还不是很成熟，比如一些提供外包服务的公司，他们自己的实力还不够强，并且这些公司的规范化程度也远远不够，你要为别人提供服务，自己首先就要非常规范。

    我相信国内的供应商和外包服务提供商发展到一定阶段的时候，外包一定会成为非常广泛的事情。当然，这并不意味着会全盘外包，对于哪些工作可以外包，哪些不可以外包，企业要有自己的标准和规范。

    随着外包服务提供商的不断成熟和市场的不断细分，IT外包一定会成为一种趋势，目前IT部门的很多工作也会被外包出去。三位能否展望一下，未来哪些工作会成为IT部门的主要职责？
 
    吴正宏：我觉得从近期的发展来看，最近的十年，随着IT与业务的融合，IT将成为企业生产经营的一部分。现在很多IT部门同时会具备服务和管理这两类部门的特性，随着IT与企业业务的关系越来越紧密，IT部门可能会越来越多的向生产部门转移，两个部门将越来越紧密而不可分。

    将有越来越多的业务是通过IT系统来实现的，你会发现脱离了信息系统，企业的业务将无法完成。现在在中石化就很明显有这样的趋势，比如，我们现在很多生产层面的信息系统，已经变成生产的一个部分，比如油田的勘探开发，这个环节的主要生产手段是通过计算机，主要的生产工艺也是通过计算机。勘探的时候首先要收集地震波，收集来的地震波再做数字化处理，把波形变成数字化的数据后进行分析，以判断地下的水、油构造，找出哪里适合打井勘探哪里不适合。这些都是通过计算机进行控制和实现的，如果没有计算机，这类勘探业务也就无法进行了。

    到那时候，计算机系统已经变成了企业的生产工具，所以那时的IT部门，在外人看来，就会说你是在做生产。如果IT系统出现了问题，那绝对不仅仅是IT部门的事，而会直接影响到企业的生产经营。

    不仅仅是中石化，国内许多大型的企业集团，像中石油、中海油、网通等等，如果企业的信息系统出了问题，直接面对的就是企业的经济损失，IT部门的责任是非常重大的。
 
    高宏：至于IT部门未来会怎么样，这确实很难去猜想。现在都在讲，IT对业务的影响力越来越大了，但是从我个人来讲，IT对业务影响力最大的时间不是在2005年，而是在1995年，也就是我做流程的时候。

    在这之前业务部门做很多事情是没有流程的，我们真正把系统的流程实现之后，要求业务流程跟着系统流程走，我觉得那时候要求业务做改变的难度是最大的，因为业务人员会变得很不习惯，他们第一次就觉得被绑在系统上了。在此之前，他们是自己把事情做完，再到电脑上把结果录入进去，比如单子卖给谁了，卖了多少钱。而现在不是这样，不仅要录入卖给谁，卖了多少钱，还得录入买家的详细信息，推销的每一次沟通过程等等。这样一是工作量增加了；二是他只有在电脑上操作了一步，才能开始下一步的工作，不像以前可以把工作全部做完再录入电脑。

    “为什么我们觉得是IT在主导创新呢？这恰恰说明业务与IT的融合还不够，业务人员对IT不了解，他们自然就不会想到用IT去创新业务模式。而IT人员正在不断增加对业务的了解，所以这时候，谁会提出创新的模式呢？肯定是IT人员。

                                           ——中国石油化工股份有限公司信息系统管理部副总工程师、教授级高工 吴正宏”

    所以我也不猜测某个阶段IT影响力的大与小，归根结底在于公司的战略，如果公司愿意让IT发挥更大影响力，那IT就会有更大的影响力，如果公司不愿意，IT部门想发挥也比较难。

    魏革新：我觉得IT部门在未来会继续推动企业的经营管理等方面的一些变革和创新，并且这个职能会越来越重要。

    越是精细化的管理，对信息精确度和实时性的要求会越高，IT部门在整合信息流这些传统的工作上也会大有作为。与此同时，IT部门还会被赋予一些其他的职责，比如流程的优化、创新和决策支持等等。

转自《CIO Insight》