对于大部分CIO来讲，现在正处在一个最好的年代—IT开始得到公司最高层的重视：IT预算逐年增长，CIO进入高层管理团队，IT部门也从无人问津的三类部门变得与业务部门平起平坐⋯⋯
一些信息化走得比较靠前的企业，已经开始尝试着给IT部门和CIO赋予新的职责和工作，比如把更多的IT工作外包，让IT部门专注流程管理、决策支持等更多、更高层次的工作。而一些CIO也开始转变思维，在他们看来，IT部门的核心能力将从系统分析和系统设计转变为业务流程管理、项目管理、预测管理和变革管理等职责。
Gartner咨询机构也在一份关于CIO未来职责的报告中认为：IT部门与其管理者正在经历一场翻天覆地的变革，到2011年，将有3/4的IT部门要扮演与现在截然不同的角色，CIO的日常工作职责也会随之发生巨大的变化。而业务人员越来越希望得到信息而不是信息系统、拥有新能力而不是简单地拥有自动化；一些隐形的工作岗位，如决策支持、知识管理和商业智能等将在企业的决策和建立新的组织能力中发挥重要作用。
但是，未来会是这样乐观的吗？在CIO和IT部门陆续完成ERP、SCM、BI等大型基础系统的建设之后，如何运用IT为企业创造更大的价值呢？ IT部门是否会随之转型，甚至被新的职能所替代？为此，CIO INSIGHT杂志社邀请到了中保（国际）保险控股公司信息技术总监高宏、中国石油化工股份有限公司信息系统管理部副总工程师、教授级高工吴正宏和上海广电（集团）有限公司信息中心主任魏革新，与他们就CIO和IT部门的昨天和今天展开了讨论，并畅谈了各自对CIO和IT部门明天职责变化的看法。
CIOI:要预测IT部门的明天，我们不得不先说说IT部门的昨天和今天，各位能否谈一下你们所经历的IT部门的昨天和今天？
吴正宏：总体来讲，IT部门主要有四大职责，管理、建设、运维和应用。在企业发展的不同阶段，这四个职责在IT部门所承担工作中所占的比重是不同的。从我的经历来看，IT部门是平滑发展的，如果非要找一个IT部门职责变化的分界点，我认为是2000年左右。国内许多大型企业的IT部门，在2000年以前的工作重点主要是建设、运维和应用：一般的流程是IT部门争取经费、报项目、建设系统，系统建好之后就是维护，再就是在IT部门的主导下，为其他部门提供一些服务和资料。
2000年以后，信息化进入了一个快速发展期，对IT的投入也大幅增长，国内很多大型集团每年都会把收入的7％～ 8％投入到信息化建设中，而很多IT部门主管的注意力，也已经不仅仅局限在单纯的信息化项目上。这并不是说项目建设不重要了，建设、运维这些工作仍然很重要，但是他们的主要精力已经逐渐开始关注整个信息化的管理上。
为什么管理方面花费的精力越来越大呢？举个例子，在IT投资很少的时候，手里的IT资产也一定非常少，队伍也不大，所以基本也就没有什么管理问题需要去关注。但是当项目投入越来越大、资产越来越多的时候，管理的问题就会随之浮现出来。国内的一些大型企业，比如中石油、中海油、国家电网等等，他们同时在建的大型IT项目可能有十几甚至几十个，这些项目参与的人员也很多，少则百人多则上千人。
这时候，如何组织好这支队伍，让这支队伍更好地发挥作用，就需要IT部门的主管花费大量精力去管理。
就中石化而言，IT部门职能的变化也是很明显的。以前中石化的IT部门叫信息中心，定位也就是服务部门，企业拨钱，我们搞一些基本的IT建设，然后利用信息系统为企业提供一些服务。后来，信息中心改名叫信息系统管理部，这时候信息系统管理部已经变成企业总部的一个管理职能部门，更强调的是管理职能，负责整个中石化集团的信息化管理工作。运维、建设方面的职能由信息中心分出去的石化盈科公司负责，系统的应用则归到了具体的应用部门。
高宏：相比于中石化这样的企业，保险公司对IT的依赖程度相对要更高一些。我在保险行业做了15年，以五年为一个阶段，正好可以划分为三个阶段。在第一个五年，也就是上世纪90年代初期，IT部门主要是以解决问题为主，业务部门提出什么样的问题，我们根据相关问题去提供服务。实际上，当时我们做的很多事情只是为了把过去做过的事情记录下来，为了公司将来做报表方便。虽然也有一些管理系统，但都是事后的，比如做保险打一张单子，业务部门想让其他部门看到什么内容，我们就处理哪些内容，而不是我们的业务信息有多少内容，我们就处理多少内容，这两个概念相差很大。
第二个五年也就是上世纪90年代中后期，我们开始考虑IT要介入到公司管理中去。其实早在我加入保险行业半年左右的时候就开始考虑这个事情了，最初的想法很简单，如果在前面很多东西没有考虑到，后面的很多需求就满足不了。这就逼着我们不能只去关注事后记录，提供一些业务当时所需要的信息，而是要尽可能把业务当时发生过程中所包括的所有信息尽可能多的记录下来。
再一个就是业务流程的梳理，在这一方面我算是业内做得最早的。我们都知道任何IT的引入必然会带来流程的重组，但这只是表面现象，归根结底，是要让我们的操作流程与信息流相吻合，或者说使得我们的信息流能够充分体现业务处理的事实。而每个环节的传递，是要让后续环节感到方便，最终会让客户感到方便，同时还要确保质量和效率。这时候，IT已经在管理层面产生了更大的影响。
“我认为IT团队只会壮大，不会减少甚至被替代，因为他们要做的事情只会越来越多。信息化在不同的阶段，企业会催生不同的需求，而这些需求是源源不断的，所以IT部门只可能职责在增加，不可能逐渐缩减。
中保（国际）保险控股公司信息技术总监 高宏”
前面这10年基本上是跟着IT行业的技术进步而前行的，我觉得这些工作某种程度上是技术进步推动的结果。整个90年代可以说是一个数据库应用的时代，特别是金融行业数据的增长是爆炸性的增长。我们也是借助数据库技术，从最简单的操作支持变成流程管理的支持。
而最近五年最显著的技术进步就是互联网技术的发展，工作重点也就随之改变。对内，现有的业务将来都慢慢变成网络化的，只有网络化运营才能支持数据中心的建设。过去，系统跟着作业单位走，系统不在本地就不能工作，现在已经不需要了。对外来讲就是客户联系，无论是电子商务还是Web网站都是互联网技术的结果。再就是经过十多年数据库的建设，数据库已基本成型，我们现在开始考虑对大量数据能够进行挖掘、分析的数据仓库的建设。
可以看出，这十五年以来，IT对业务的影响力变得越来越大。第一个五年，我们更多是根据具体的操作岗位做支持，接触更多的是具体操作人员，所谓的需求也来自他们；第二个五年我们做流程，开始接触一些中高层管理人员，因为流程至少发生在一个部门，甚至跨部门；第三个五年，我们做数据仓库，进行客户分析、经营分析和市场分析等等，对这些工作最感兴趣的是老总，他需要根据这些分析出的结果调配资源，做出决策。
魏革新：我们早期的情况和吴总谈的有些类似，从我工作以来，IT部门不管是职责还是地位，都发生了很大变化。早期，IT部门在公司只是一个二级部门，作为一个科室挂靠在其他部门的下面。从2000年开始IT部门就成为独立的一级部门了，IT部门的职责也从一些简单的系统维护，开始转变为业务部门的战略合作伙伴。
但是，我们公司现在是集团公司，各个分公司相对独立性高一些，与中石化和中保相比，我们IT部门的地位还不是很高，我们现在的主要职能是规划整个集团的信息化，制定一些相应信息化方面的标准和推动信息化相关的项目。其实所有这些职能的目的只有一个，就是通过信息化来带动企业整体运营管理的提升。所以，我们部门一方面要做好集团总部的信息化工作，另一方面也要积极推动下属企业公司的信息化。当然，对我们这样的国营大型集团公司而言，对下面公司的管控力度还不是很强，并不像一些集中管理的公司那样，可以把企业管理或者信息化管理等一些工作进行集中管理。
如各位所说，IT部门开始承担越来越多的管理职能，工作重心也与业务结合越来越紧密，但是有些专家比三位更要乐观一些，现在有观点甚至提出IT部门开始主导业务的创新和发展，并且现实中确实已经有这样的案例出现了，三位认为这种情况是不是具有普遍性？
吴正宏：这对IT部门来讲是个好消息，说明IT越来越重要并且与业务的融合更加紧密，这同时也说明IT还是一个新兴的行业，IT以外的部门对它的了解还不够。我们回过头看看，实际上新材料或者新的设备都曾主导过某些行业的创新，为什么现在材料和设备已经不能主导创新了呢？因为材料和设备的发展已经进入了平稳期，基本上已经是一个成熟的行业。
为什么我们觉得是IT在主导创新呢？这恰恰说明业务与IT的融合还不够，业务人员对IT不了解，他们自然就不会想到用IT去创新业务模式。而IT人员正在不断增加对业务的了解，所以这时候，谁会提出创新的模式呢？肯定是IT人员。
但是我认为这种情况不会持续太久，从教育上来看，IT相关的课程正在变成各个专业人员的必修课程，业务人员对IT的理解也在逐渐深刻。到一定的阶段，也许不用IT人员再去建议什么，业务部门会再次成为创新的主角，因为业务和IT已经高度融合了。
高宏：我认为我对保险业务是非常了解的，正因为我对业务的了解，我认为IT部门做不了这样的事情。就像刚才我提到的电子商务，确实是新业务，但并不能说这是IT创新出来的，IT开始引领业务发展了，而是IT进步为这些新业务模式的出现提供了可能。一定程度上，IT不是引领业务发展，而是IT先行，IT不准备好，后续的工作就做不起来。
但是，这也正说明了IT本身的进步，使得影响力越来越大，并不是十年前的IT经理就比今天的IT经理能力上差，而是过去的IT经理讲的话老板听不到，也没有今天这样的舞台，现在IT经理与老板接触的机会多了，说的话老板自然就听到了，所以很多想法开始得到领导的重视。
魏革新：我认为这种情况一定会持续很长一个阶段，这是一种趋势。刚才吴总拿新材料和设备做比较，我觉得新材料和设备是产品的创新，而IT实际上是在推动管理理念的创新。
并且我不认为在未来业务人员会对IT有足够的了解，进而能达到代替IT部门提出基于IT的业务模式创新的地步。如果在同样的情况下，让IT部门的人员去学习业务，一定要比业务人员学习IT要快得多。理由很简单，IT员工的平常工作已经陆续接触了很多业务的内容，而业务人员对IT接触的并不多。
看来三位对于IT部门是否会主导创新存在着分歧，但是有一点是共同的，就是IT与业务在不断融合，但是，在IT与业务足够融合之后，IT部门的地位是否反而会下降呢？
吴正宏：从长远来看，我认为IT部门不会发展的越来越大、越来越复杂。比如用电，现在电已经在我们生活中不可或缺了，作为企业，已经不需要再自行建立电厂了，也不需要设立专门的用电规划管理人员，因为电力市场的发展已经足够成熟了。
在一些成熟的行业，IT应用已经有了这样的趋势，比如说酒店业，他们的IT应用已经相当成熟。新开一家酒店，直接买一套软件装上，就基本完成了。并且系统也很稳定，很多酒店根本就不需要专门的IT人员，比如说要换服务器、换终端，企业只
需要打个电话，外包商就会派人过来把工作完成。我们现在建设新厂的时候，信息系统的规划也已经成为基建的一部分，工厂开张之前信息系统就已经做好了，工厂的信息中心只需要对系统进行维护、管理就可以了，并不需要再考虑建设了，这样人员自然就要减少。
所以随着信息化的发展，很多事情都外包了，企业就不需要这么多IT员工了，管理工作的工作量也会减少。
我认为企业信息系统部门的发展就像正态曲线一样，由小到大又由大到小了。当然我说的这是远景，可能需要二十、三十年以后才能这样。近十年内，IT部门的职责还会越来越重，人也会越来越多。
IT部门人员逐渐减少，这并不是坏事，因为IT开始变得成熟起来，IT人员也会比现在更加舒服。现在我们很羡慕那些搞传统行业的人，比如土建，学了十年八年就可以一辈子不需要再学习什么新东西，因为这个行业已经足够成熟了，这时经验开始变得越来越重要。
高宏：对于保险甚至金融行业来讲，我认为IT团队只会壮大，不会减少甚至被替代，因为他们要做的事情只会越来越多。信息化在不同的阶段，企业会催生不同的需求，而这些需求是源源不断的，所以IT部门只可能职责在增加，不可能逐渐缩减。比如，我们的信息化已经做得很好了，但是我们还有新的事情要去做。我现在考虑的是企业内部流动的信息究竟有哪些，如何对这些信息进行分类，如何进行有效的管理，如何让这些信息发挥出价值。
当然，我也发现现在有一些企业在尝试外包，把尽可能多的业务都外包出去，甚至有的IT部门已经脱离IT了，这样做的结果只能是IT人员越来越少，甚至被替代，但是企业这样做的后果也一定是非常严重的。
魏革新：企业有自己的发展周期，在不同的发展阶段，会产生很多信息化方面的新要求，那么企业的IT部门也就会不断面临一些新系统建设的任务。比如企业的ERP已经建好了，但是如果企业在业务扩张中并购了一家新企业，那么它的ERP就需要进一步拓展。或者企业的业务模式、管控模式改变了，那么相应的信息系统也需要做出调整。即使在同一个发展阶段，IT也会有新的需求产生，比如信息积累到一定阶段可以上BI，做数据挖掘，对各种经营数据进行分析，从而提供决策支持。所以只要企业不断发展下去，企业对信息的依赖一定会不断膨胀，这就会对信息管理提出许多新要求。
“我相信在国内的供应商和外包服务提供商发展到一定阶段的时候，外包一定会成为非常广泛的事情。当然，这并不意味着会全盘外包，对于哪些工作可以外包，哪些不可以外包，企业要有自己的标准和规范。
上海广电（集团）有限公司信息中心主任 魏革新”
谈到IT与业务融合的问题，我认为以后的分工会越来越细，有可能在业务部门里面再设IT部门。也有可能业务部门的一些工作会交给IT部门去完成。比如宝洁公司，IT部门把成熟的IT系统服务外包后，改名为“信息与决策解决方案部”，工作重点也转变为业务流程变革、业务分析与决策和项目管理。宝洁的业务部门反而是根据IT部门优化后的新流程去执行。所以，IT部门并不会被削弱，而会被赋予更多新的职能。
吴总和高总都谈到了外包，那么，三位是否认为未来IT部门的工作会越来越多的被外包出去？
吴正宏：我觉得外包肯定会越来越多。从现在外包发展趋势来看，像软件、硬件和服务的外包都会越来越多。并且从成本上来讲，外包一定会比自己做要划算。比如以前很多炼油设备都是自己做，而现在都是采购成品了。
中石化的外包可能和大部分企业不太一样，前面我提到信息中心分出一部分人员成立了石化盈科，所以我们的外包相当于内部外包，因为我们把工作基本上都外包给了石化盈科。
高宏：CIO最主要的工作就两项：信息规划和资源调配。所以外包也好，自己做也好，那只是解决问题的办法不一样。但是我不认为以后可以把IT全盘外包出去，如果那样，那CIO也就没必要存在了，因为既然外包能解决全盘问题，为什么不把CIO也外包了呢？
我这样说并不是我愿意什么事情都自己做，行业毕竟是有分工的，但是我觉得对IT依赖比较强的行业或者关键的业务系统，IT的核心必须自己掌握，否则与那些自己掌握IT核心的企业竞争起来就会很吃亏。
现在这个社会，企业的竞争能力体现在很多方面，其中一个非常重要的方面就是企业的应变能力，企业不可能永远想在别人前面，但是能否随着市场变化迅速进行调整，这才是生存的关键。但如果核心业务外包出去了，IT的变化能力就很弱，如果没有能力对系统迅速做出修改，那就等于丧失了应变能力。因为在外包的情况下，说不定你的外包商同时给几家提供服务，如果这几家同时提出修改要求，而外包商人手不足，要么你要多掏钱让他们先满足你的要求，要么就排队，而这就等于拱手让出了市场机遇。这也是很多企业说IT是瓶颈的重要原因，不是企业对IT不重视，而是重视的不得当。
所以，企业在选择哪些IT工作可以外包时，应该考虑这几个标准：一是简单重复的；二是非核心的，符合这两个标准可以考虑外包。比如写代码，这种简单重复的工作就可以外包，但是架构的设计、流程的设计等都不能外包，要自己掌握。
魏革新：外包一定会越来越广泛，这实际上也是一个社会分工。但是我觉得对于国内企业来讲，外包的路还有很长一段要走。因为现在的外部环境还不是很成熟，比如一些提供外包服务的公司，他们自己的实力还不够强，并且这些公司的规范化程度也远远不够，你要为别人提供服务，自己首先就要非常规范。
我相信国内的供应商和外包服务提供商发展到一定阶段的时候，外包一定会成为非常广泛的事情。当然，这并不意味着会全盘外包，对于哪些工作可以外包，哪些不可以外包，企业要有自己的标准和规范。
随着外包服务提供商的不断成熟和市场的不断细分，IT外包一定会成为一种趋势，目前IT部门的很多工作也会被外包出去。三位能否展望一下，未来哪些工作会成为IT部门的主要职责？
吴正宏：我觉得从近期的发展来看，最近的十年，随着IT与业务的融合，IT将成为企业生产经营的一部分。现在很多IT部门同时会具备服务和管理这两类部门的特性，随着IT与企业业务的关系越来越紧密，IT部门可能会越来越多的向生产部门转移，两个部门将越来越紧密而不可分。
将有越来越多的业务是通过IT系统来实现的，你会发现脱离了信息系统，企业的业务将无法完成。现在在中石化就很明显有这样的趋势，比如，我们现在很多生产层面的信息系统，已经变成生产的一个部分，比如油田的勘探开发，这个环节的主要生产手段是通过计算机，主要的生产工艺也是通过计算机。勘探的时候首先要收集地震波，收集来的地震波再做数字化处理，把波形变成数字化的数据后进行分析，以判断地下的水、油构造，找出哪里适合打井勘探哪里不适合。这些都是通过计算机进行控制和实现的，如果没有计算机，这类勘探业务也就无法进行了。
到那时候，计算机系统已经变成了企业的生产工具，所以那时的IT部门，在外人看来，就会说你是在做生产。如果IT系统出现了问题，那绝对不仅仅是IT部门的事，而会直接影响到企业的生产经营。
不仅仅是中石化，国内许多大型的企业集团，像中石油、中海油、网通等等，如果企业的信息系统出了问题，直接面对的就是企业的经济损失，IT部门的责任是非常重大的。
高宏：至于IT部门未来会怎么样，这确实很难去猜想。现在都在讲，IT对业务的影响力越来越大了，但是从我个人来讲，IT对业务影响力最大的时间不是在2005年，而是在1995年，也就是我做流程的时候。
在这之前业务部门做很多事情是没有流程的，我们真正把系统的流程实现之后，要求业务流程跟着系统流程走，我觉得那时候要求业务做改变的难度是最大的，因为业务人员会变得很不习惯，他们第一次就觉得被绑在系统上了。在此之前，他们是自己把事情做完，再到电脑上把结果录入进去，比如单子卖给谁了，卖了多少钱。而现在不是这样，不仅要录入卖给谁，卖了多少钱，还得录入买家的详细信息，推销的每一次沟通过程等等。这样一是工作量增加了；二是他只有在电脑上操作了一步，才能开始下一步的工作，不像以前可以把工作全部做完再录入电脑。
“为什么我们觉得是IT在主导创新呢？这恰恰说明业务与IT的融合还不够，业务人员对IT不了解，他们自然就不会想到用IT去创新业务模式。而IT人员正在不断增加对业务的了解，所以这时候，谁会提出创新的模式呢？肯定是IT人员。
——中国石油化工股份有限公司信息系统管理部副总工程师、教授级高工 吴正宏”
所以我也不猜测某个阶段IT影响力的大与小，归根结底在于公司的战略，如果公司愿意让IT发挥更大影响力，那IT就会有更大的影响力，如果公司不愿意，IT部门想发挥也比较难。
魏革新：我觉得IT部门在未来会继续推动企业的经营管理等方面的一些变革和创新，并且这个职能会越来越重要。
越是精细化的管理，对信息精确度和实时性的要求会越高，IT部门在整合信息流这些传统的工作上也会大有作为。与此同时，IT部门还会被赋予一些其他的职责，比如流程的优化、创新和决策支持等等。
转自《CIO Insight》
