沟通——开诚布公

　　“分享痛苦”，是美光科技公司信息系统副总裁吉姆·E·玛宏尼（Jim Ed Mahoney）的名言。玛宏尼每周都要和12位经理一起召开IT管理会议。由于团队成员分散在全球不同的时区，会议的召开时间既有可能在玛宏尼所在城市的上午6点或7点，也有可能是在下午3点或晚上10点。于是，他只好采用了旋转式时刻表（Rotating Schedule），上述感慨也正是由此而来。
　　
　　但是，玛宏尼没有其他选择。毕竟这些会议能够帮助经理们在公司内部进行沟通，所以“我们在战略和规划方面能够保持步调一致， ”他说，“经理们的工作总是在我的预计之内。这就是沟通如此重要的原因。”
　　
　　如果希望自己的组织保持协同性、面向流程和富有创新力，全球IT组织就必须认真地对待沟通，“不管你采取怎样的方式、形态或形式，最重要的 IT技巧其实就是沟通的倾向。”赛门铁克公司（Symantec Corp.）CIO马克·艾甘（Mark Egan）说。而且“不仅仅是能够沟通，还要重视这样一个事实：沟通必须是持续的，并且要明白这样做是被公司鼓励和受到欢迎的，尤其是反馈信息。”赛门铁克公司认为组织内最重要的沟通工具是协同软件，比如Lotus Notes。
　　
　　有效的沟通要求IT组织相信他们的员工无论在哪里，都是同一团队的一分子。半导体制造商思佳讯通讯技术发展公司（Skyworks）确信，公司的IT员工，无论工作在哪里，都能通过WebEx网络会议、电子邮件和即时通讯等技术的帮助，获得一种体验：那就是感觉到自己是“虚拟团队”的一分子，IT副总裁路·科泽（Louw Kotze）分析道。外包员工同样也拥有了这样的感受。每次一两名员工从印度开发团队来到美国“是为了了解我们是谁，而且要把这些信息带回印度并分享它。”他说。
　　
　　对雅虎公司（Yahoo）来说，团队建设的最大挑战是整合来自购并的IT员工——过去8年间，公司在美国本土和海外收购了24家公司。“有机的增长更容易处理”，高级副总裁和CIO拉尔斯·拉伯(Lars Rabbe)说。为了使被收购公司的IT员工体会到“从第一天起，他们就是整个IT组织的一部分”，IT部门遵循了来自雅虎购并办公室的一套样板程序，它详细规定了每天甚至每分钟的具体计划，比如要将帮助新员工接入网络作为头等大事。拉伯说：“这就使得大家能够产生紧迫感。”

（信息周刊）