“全球50强”榜单上业内知名位的雅虎公司，拥有数十名海外IT员工，不过在每个地方，当地的IT团队一般只有一两名成员，有时他们还要担任软件工程师和技术支持人员两个不同的角色。而雅虎公司位于美国本土的核心研发中心，也只拥有约100名员工。为了满足全球运营的需要，雅虎公司正在实施建立海外“卓越中心”的扩张战略，这些中心将承担起重要的软件工程工作。雅虎公司在印度班加罗尔已经建立了一个类似的中心，另外一个中心，可能会从事与西贝尔系统公司（Siebel System Inc.）销售人员自动化相关联的工作，拉伯说道。
　　
　　全球领先的农产品供应商孟山都公司（Mansanto Co.）在“全球50强”排名中第5位。公司CIO马克·肖尔斯（Mark Showers）表示，公司的目标是将IT组织的重心继续放在“全球化能力和像全球化团队那样工作”上。这家公司去年54亿美元的年收入中，有46%来自美国以外地区。去年，公司的海外收入增长了79%。“将应用程序和基础设施本土化是一种很自然的做法——这样做也更容易一点。”他说，“但不幸的是，应用功能的本地化，并不能给全球化运营的公司带来最理想的结果。”
　　
　　为了实现全球技术共享和特定技术区域的项目合作，孟山都公司建立了专家中心，对大规模系统（比如企业资源计划软件ERP）以及跨地域但业务流程相同的系统（比如支持研发的系统）进行统一管理。尽管也有本地化的系统应用，但这些应用应该以客户为中心，满足当地的特殊需求或者满足该区域主要的汇报制度要求。即便如此，客户中心系统背后的基础技术仍旧可以跨地区共享。“共享越多越好”肖尔斯补充道。
　　
　　实行全球IT标准化有很多好处：公司可以不再投入和支持多个单独的技术，从而降低成本；大量集中采购也能节省成本；另外，公司会有更多的时间、资金和人力投入到重要的优先性项目和新项目中。 “从IT角度出发，成功的跨国企业经常会问，‘我们怎样才能实现标准化？’”A.T科尔尼公司（A.T. Kearney）分析师丹·斯特拉塔（Dan Strata）说，“如果跨国企业没有做到这一点，那么它就落后了。”
　　
　　科学和技术仪器制造商穆格公司（Moog Inc.）拥有约140名IT员工，其中40名员工在欧洲和亚洲。这家公司认为，整个公司范围内的IT资源标准化，有助于企业创新。公司CIO吉姆·V· 奥斯（Jim Van Oss）表示，公司的广域网（WAN）已经完成了全球标准化，结果是，公司每年节省的费用相当于1～2名IT员工的工资。当必需的维护项目（比如杀毒）占用了过多的资金和资源时，创新工作就很难进行了。所以，像广域网标准化这样的项目，就“为创新工作节省出了可以自由支配的预算资金”，他补充道。
　　
　　跨国企业需要一种方法，能够对全球各运营部门提供的、与IT相关的创新想法进行有效评估，保证这些创意不仅能对企业发挥作用，而且还能在全球范围内推广，并避免各地区IT部门的重复研发。穆格公司在“全球50强”榜单中排名第34位。公司去年9.39亿美元的年收入中，有43%来自美国以外的地区。奥斯透露说，公司内部有一套专门的管理程序来对各种创新想法进行评估。包括奥斯和其他高层管理者（如穆格公司全球运营总经理们的直属部下）在内的委员会，每季度召开一次会议来指导这些评估工作。
　　
　　在“全球50强”榜单中排名第4位的商业金属公司（Commercial Metal Co.）也采取了相似的办法。公司的IT委员会由来自美国德克萨斯州欧文镇（Irving，Texas）和全球各地的IT经理与业务经理组成。成立该委员会的目的是减少重复劳动，保证创新和应用（包括那些已经被业务部门优化的应用）能够在全公司内部共享。商业金属公司在全球制造、回收并出售钢铁和金属产品以及相关材料。公司拥有一个非常扁平化的IT组织。它在美国的3支独立IT团队分别负责处理不同的业务；位于瑞士的IT团队负责监控公司所有的国际IT运营业务；其余的IT员工则分布在澳大利亚。
　　
　　这个委员会，从本质上来说，就是商业金属公司的CIO，尽管公司并没有设置这个头衔。在公司去年的收入中，有37%来自海外业务。委员会成员兼公司信息系统总监克雷格·道（Craig Dow）说：“我们要求其他IT团队及时汇报所承担项目的进展情况。”他表示： “在那些也可能适合其他部门或其他部门已经实施的项目开始前，我们希望清楚地知道，哪些系统现在正在使用，这些系统是否能够部署到其他地区。”清楚地了解所有员工在当地的工作，将帮助公司变得更有效率，更好地利用现有的资源，道补充说，“这是一个不断提高的过程，我们一边学习一边进步。”
　　
　　孟山都公司也拥有一个全球性的IT领导团队。该团队由来自IT和业务部门的高级经理组成，由CIO肖尔斯领导。肖尔斯表示，团队的基本任务是确保公司全球的各个部门，都能实现非常好的方法的共享。这些非常好的方法可能来自任何地方。“永远不要忽视本地团队的工作和观念。在总部的人员，很容易变得孤陋寡闻。”他说，“全球团队的价值就是，将本地观念与公司观念结合起来而获得更好的结果所体现出来的多样性。”
　　
　　排名第12位的半导体制造商美光科技公司（Micron Technology Inc.）采取了一种严格的方式来保证全球部门共享本地化的成果。美光科技公司拥有一个大约800人的全球IT组织，在意大利、日本、新加坡，以及美国犹他州和弗吉尼亚州的公司办公地点各有55~75名的IT专家。其余都分布在总部爱达荷州的博伊西城。公司信息系统副总裁吉姆·E·玛宏尼（Jim Ed Mahoney）非常认同必须实现流程全球标准化的观点。他甚至认为，即便是专门针对特殊需求而开发的定制化应用，最终也应该与公司的标准化系统结合起来。
　　
　　公司在博伊西城的员工主要从事开发这些全球系统的工作，而大部分海外IT员工要么从事本地的客户支持工作，要么从事像系统管理之类的工作。由于公司能够以开放的姿态来接受海外IT专家的观点，美光科技公司从中获得了不少好处。玛宏尼举例说，公司在日本的开发人员开发了全球公司薪酬与人力资源系统的良好界面；位于意大利的员工，使公司引起了对隐私的重视，而且这一点对公司的人力资源软件会有相当大的影响。