多业态的挑战

　　商业模式变了，其背后的支撑体系也必须跟着变。
　　
　　对于年收入20多亿元的集团来说，要管理35家分公司、1,600多个专柜、300多个经销商和一万多个庞大的销售网点，本来就是一件非常复杂和困难的事情。而一站式母婴专卖店的出现，使得公司的IT系统面临更新更大的挑战。
　　
　　好孩子在销售端所涉及到的业态相当复杂，目前共有分销、代理店和一站式母婴专卖店3种形式，而分销又分百货专柜、大卖场（区域）和自有店等，专卖店又分为大型主题店和店中店。
　　
　　在一站式母婴专卖店出现之前，IT系统需要解决的是分销商管理和代理商管理两种业务。相对应的IT系统就是基于互联网的网络分销资源计划管理（DRP）系统和代理商管理系统，这两套系统分开运营。好孩子儿童用品有限公司资讯技术中心IT总监胡建国说，对于DRP系统来说，以前仅需要实时掌握渠道中的仓库、批发、结算等数据就可以了。而现在，有了一站式专卖店，系统还要掌握每小时门店的销售和收款，以及后端的库存情况。而且，采集数据所涉及到的人员也更广泛，以前渠道管理只有经销商、财务、计划员等3~5人。现在，有多少家门店就有多少个终端用户，有多少营业员就有多少个使用者，管理难度更大。
　　
　　而代理商系统针对的是好孩子所代理的耐克童装（Nike Kids）等品牌专卖店。这些店由于对方价格管理非常严格，品种相对较少，业务简单，价格变动小，系统相对简单。但是，一站式专卖店就大为不同。由于好孩子由供应链的后端直接站到了前端，直接面对消费者，所以既要有各种灵活的促销手段，还要搜集顾客信息，便于提高客户服务水平。因此，难度一下子大了许多。
　　
　　因此，要想满足一站式专卖店业务需要，就必须开发出新的IT系统来予以支持。
　　
　　其实，早在2003年，好孩子就部署过一套代理零售管理系统，以满足100多家代理专卖店的管理需求。由于当时购买的系统来自于香港供应商，该系统的前台功能，如促销管理、变价管理等能力强，但是后台支持能力较弱，没有库存和订单管理，在财务结算方面只有转入转出，没有调拨、销售和收款功能。因此，胡建国在购买的现有系统上进行了大量的二次开发。
　　
　　2006年上半年，在原有的系统上，胡建国带领团队开发出适合一站式专卖店的第三代POS系统。
　　
　　和代理专卖店相比，一站式专卖店零售店的促销更灵活，也更复杂。为了实现对促销的充分支持，胡建国对各种促销情况做了充分的研究。通过将促销的条件因素抽象、定义、建模，目前一站式专卖店POS系统能适应交叉促销、线上促销、会员促销、让利促销等多达24种促销方案，并大大增强了对零售价格的管理。
　　
　　“伸入零售领域的触角越深，对管理的挑战越大，”刘同友说道。现在，好孩子的系统只需满足11家一站式专卖店的要求，到2007年年底，则要满足38家店的需求。而2010年，500家专卖店都需要IT统的支持和管理。这还不包括好孩子对“缩小版”一站式专卖店，也就是店中店的管理。（所谓的“店中店”是好孩子的另一项重要计划，指的是将某些大型商场，如山西华宇百货商店的原童车、童装、护理用品3个专柜重新包装，商品有机组合和再补充，成为一个小型的一站式购物店面。）
　　
　　大量零售终端的建立，给IT系统带来的挑战之大，上海丽婴房婴童用品有限公司（下称上海丽婴房）对此深有感受。尽管与好孩子的一站式专卖店相比，丽婴房的店面通常规模并不太大。但二者的模式比较相近，而且丽婴房自1993年进入中国大陆，目前在全国拥有553家门店。
　　
　　“大量零售终端的建立对数据传递的实时性提出了很高要求。”上海丽婴房电脑部负责人倪昌龙表示。丽婴房采用的是C/S服务端架构，各店面定时上传数据，由于操作和网络等原因，数据有时不能准确及时传达到总部。随着丽婴房店面的不断增多，这个问题的解决显得更加急迫。
　　
　　2006 年下半年，为了更好地满足零售店管理的要求，丽婴房北京和上海两地的216家店面全部切换到润百计算机（上海）有限公司（下称润百）的Xpert系统，预计到2007年年底，全国500多家店面将全部切换完毕。润百的项目经理刘红亮表示，由于新系统采用的是Terminal集中式架构，因此数据能够做到实时传输，总部可即时查看全国的销售等数据，快速做出对应决策。这种架构即使店面操作出现问题，IT人员也能在总部马上查看并解决，再无需像以前一样跑到当地解决，大大地减轻了公司人力和财力的开支。
　　
　　未来，随着好孩子一站式专卖店扩张的加速，这些问题可能也会逐渐显现出来。
　　而现在，公司的3套系统各司其职，井然有序地运行着。好孩子的目标是，在不远的将来，把这几条系统整合到一起，统一到同一个平台上进行管理和运营。
　　
　　“我们的目标是做儿童用品行业全球先进的供应商，中国知名的营销商。”胡雅军向记者袒露了好孩子的宏图大志。
　　
　　但好孩子多元化的步伐，究竟会是一帆风顺，还是踉踉跄跄，各方观点不一。据悉，好孩子内部也尚存争议。长江商学院的赵昊对此持怀疑态度。他认为，好孩子向零售延伸，有助于掌握更真实、更丰富的消费者信息，但是从另一方面来看，用于品牌和研发制造的资源也可能会有所减弱。他说，童车是好孩子的核心竞争力，这点应该执著地坚持下去。而现在，好孩子凭借有限的资源，既横向拉长了战线，又纵向延伸了供应链，这些行为都势必带来高额成本。摊子铺得大，风险也势必随之加大。
　　
　　但无论如何，好孩子仍然在质疑声中挥师前行，同时其赴香港上市的工作也在紧锣密鼓地进行当中。我们更关心的是，好孩子试水零售，能够给它自身带来什么改变？能够对母婴市场带来什么新意？能够为同行带来什么样的借鉴？无论成败，这些都是弥足珍贵的经验或教训。