寻找应对之策

　　潘俊杰说：挑战意味着机遇。挑战让辉瑞中国公司成为全球的重心，挑战让袁迈克的成绩受到关注。但是，挑战不会自动转化为机遇，潘俊杰和袁迈克都没有停止过寻找积极的应对之策。
　　
　　 “我们需要更多的灵活性，把更多的精力用在业务创新和IT创新上。” 潘俊杰说。以前，辉瑞中国公司的IT投资比例是90%用于维护旧系统，10%用于系统更新。现在，他们尽可能地把维护成本降到最低，而把70%的IT预算用在系统更新上，从而支持更多的新业务。
　　
　　灵活性来自于对市场、对业务的了解。有了宏观和全盘的把握才能很好地调配资源。11个月来，潘俊杰很少待在办公室，而是跑到各地，拜访大量的分销商、零售商、客户和医生，深入了解中国市场的情况。为了更好地交流，他开始抽出时间学习汉语。
　　
　　灵活性也来自于良好的IT规划。接下来的两年，潘俊杰的重要任务是用SOA搭建15个左右的应用系统，包括CRM系统、工作流程、呼叫中心、绩效管理等，以使IT能在最短的时间内响应业务的需求。
　　
　　 中国这个成长中的、具有无限潜力的市场给了潘俊杰和袁迈克们广阔的的施展空间。但许多问题也在困惑着这些跨国企业中国子公司的CIO们。袁迈克现在申请新项目的预算越来越困难。这个行业的利润已经摊得很薄，在IT投入上也相应减少。人员少、工作量大的情况成为袁迈克的心头之患。他的这支IT队伍是他一手建立、培养起来的。目前一个萝卜一个坑的状态，使他不得不考虑某一个人离职对整个系统带来的影响。
　　
　　袁迈克说，在这种条件下，基础设施的稳定性要求就非常高，否则IT队伍就会成为疲于奔命的“救火队”， IT应用系统的正常运行就更无从谈起。所以他在最初的产品选择、软件安装上面实行严格的标准化，同时高度重视安全工作，从管理上、防病毒软件的升级等方面加强控制。
　　
　　为了更好地提高队伍的水平并留住人才，袁迈克需要做大量的沟通和教育培养队伍的工作。对于潘俊杰来说，沟通工作也是最重要的。每一个新项目开始，首先要在整个实施队伍中达成一致的理解，建立分工合作。IT部门之间需要沟通，IT部门和业务部门之间更需要沟通。但是中国人的表达通常都是含蓄的，而语言也成了横亘中间的障碍。
　　
　　“我不认为他们应该适应我，而应该是我去适应他们。”潘俊杰认为。即使作为一个CIO，也要少数服从多数，适应当地的文化，而不是让手下适应自己的领导。除了在英语上，由于潘俊杰认为可以提升整个队伍的交流能力，有助于每个人的个人发展，因而实施强制手段外，其他的他都尽量让自己适应团队。“很快你会发现交流并不是想象中那么困难。我的队伍现在可以很开放地交流，而且使用英语。你想象不到六、七个月之前，他们还是英语‘哑巴’。”
　　
　　袁迈克回顾在汤姆逊广东公司6年的CIO经历，最深刻的体会是“CIO的领导水平和执行能力非常关键”。同样系统的建设和应用在不同的人手里会产生不同的结果，他说：“对于CIO来说，最重要的是要做好战略规划，有很强的实施和执行能力，遇到困难决不退缩。”

（信息周刊）