袁迈克这两天正在写一份PPT报告，作为汤姆逊广东显示器件有限公司（下称“汤姆逊广东公司”）的IT总监，他正准备向其全球总部的领导汇报中国区IT实施的情况。中国区出色的IT应用表现引起了汤姆逊集团全球总部的关注，他们对汤姆逊广东公司在IT建设上面取得的成功非常满意，并希望把它作为向全球其他子公司推广的模板。
袁迈克在电话那头告诉记者：“我可以很自信地说，我们的IT应用水平在汤姆逊集团中是领先的。” 6年时间，袁迈克帮助这家公司从零开始，一直到建立了相对完善的IT系统，并成功实施了思爱普软件系统公司（SAP）的ERP系统。
另一家跨国公司——辉瑞制药有限公司（中国）（下称“辉瑞中国公司”）的业务技术总监（相当于首席信息官，即CIO）潘俊杰（Sirsij Peshin），也成为其公司总部瞩目的焦点。辉瑞中国公司目前正在实施SOA（面向服务架构），这在其全球各子公司中是第一家。实施成功后，系统将扩展到辉瑞公司亚太地区，并作为全球其他地区仿效的样本。
在许多跨国公司中，中国地区的IT建设是亦步亦趋尾随着全球总部，大部分的系统建设都由总部统一规划、统一实施。但是辉瑞中国公司和汤姆逊广东公司却提供了两个不同的案例，中国子公司的IT建设领先母公司包括总部在内的全球各地区，甚至还成为母公司推广的模板。这是因为中国市场和环境对他们提出了不同于其全球的挑战。
中国特色的挑战
潘俊杰对于第一次吃“毛蛋”的情形还记忆犹新。11个月前，他在印度的时候还不知道世界上有“毛蛋”这种东西。但他很快被任命为辉瑞中国公司的业务技术总监，开始了他在中国的CIO生活。吃“毛蛋”就成了他积极融入当地文化的一种尝试。
作为跨国公司在中国的CIO，他必须像尝试吃毛蛋一样，去了解中国的市场、中国的文化，然后寻找适合辉瑞中国公司的IT建设和管理之道。
在潘俊杰眼里，中国市场是一个复杂的、变化的市场，这种特点对IT提出了很大的挑战。他说：“我们制订业务计划的时候，不可能单独制订出一个针对中国市场的计划，而是要将计划细化到某一个省。因为中国每一个省的情况都不一样，当地的GDP指数、发展水平、医疗状况甚至文化背景都存在很大差异。”
这些计划从哪里来？辉瑞中国公司的客户关系管理（CRM）系统。它不仅要反映整个中国的销售、市场情况，更要提供每一个省的医疗水平、医生队伍、市场大小、医疗需求等信息，从而帮助业务人员了解不同的药品在不同市场的销售情况，也了解辉瑞中国公司在不同省份潜在的业务机会。
IT的价值在于帮助业务抓住这些机遇。辉瑞中国公司的销售人员去医院拜访医生的时候，并不是向他们推销药品，而是询问辉瑞公司的药品在临床中的表现，把这些情况都记录在系统中。而IT的价值体现在可以把这些信息集中在一起，给研发、市场、销售提供重要参考。
事实要求辉瑞中国公司的IT系统必须比辉瑞集团全球的系统有更好的灵活性和更快的响应能力。这是因为中国这个庞大的市场一直处于变化中，业务发展很快。 “比如我们最近新增加了一个零售业务，中国IT部门就要迅速对应用系统做相应的改变或者建立一个新的应用系统。”潘俊杰说。
汤姆逊广东公司是汤姆逊集团1999年投资新建的，IT建设和管理规划几乎与公司建设同步进行。
袁迈克当时就像一个面对一张白纸的设计师。他从招聘人员、建立和培养IT队伍的零起点开始。不过零起点也意味着没有累赘。由于中国的信息化起步晚，袁迈克可以充分利用最新的理念和技术。良好的IT规划使得汤姆逊广东公司很顺利地实施了SAP公司的ERP系统项目，而汤姆逊集团很多全球其他子公司却因为缺少很好的IT规划，ERP项目并不成功。
随着汤姆逊集团在中国业务的发展，袁迈克和他的队伍面临着更大的挑战。汤姆逊广东公司目前已达5,000多人，厂区跨越佛山、东莞两地，有4家工厂。袁迈克说，在总部佛山这个地方，要找到合适的IT人才很不容易。他的IT部门最少的时候只有10个人左右，最多的时候也只有21个人。在汤姆逊集团欧洲总部，往往1个人负责维护100台PC，而广东这里是2个人照顾500多台PC，囊括5条生产线，并且跨越两地。“每个厂区面积非常大，”袁迈克说，“走一圈就需要花半天时间。” 十几个人要承担几万平方米的厂区所有的IT建设和运维工作。这些有中国特色的环境迫切需要袁迈克拿出相适应的中国式管理方案。
寻找应对之策
潘俊杰说：挑战意味着机遇。挑战让辉瑞中国公司成为全球的重心，挑战让袁迈克的成绩受到关注。但是，挑战不会自动转化为机遇，潘俊杰和袁迈克都没有停止过寻找积极的应对之策。
“我们需要更多的灵活性，把更多的精力用在业务创新和IT创新上。” 潘俊杰说。以前，辉瑞中国公司的IT投资比例是90%用于维护旧系统，10%用于系统更新。现在，他们尽可能地把维护成本降到最低，而把70%的IT预算用在系统更新上，从而支持更多的新业务。
灵活性来自于对市场、对业务的了解。有了宏观和全盘的把握才能很好地调配资源。11个月来，潘俊杰很少待在办公室，而是跑到各地，拜访大量的分销商、零售商、客户和医生，深入了解中国市场的情况。为了更好地交流，他开始抽出时间学习汉语。
灵活性也来自于良好的IT规划。接下来的两年，潘俊杰的重要任务是用SOA搭建15个左右的应用系统，包括CRM系统、工作流程、呼叫中心、绩效管理等，以使IT能在最短的时间内响应业务的需求。
中国这个成长中的、具有无限潜力的市场给了潘俊杰和袁迈克们广阔的的施展空间。但许多问题也在困惑着这些跨国企业中国子公司的CIO们。袁迈克现在申请新项目的预算越来越困难。这个行业的利润已经摊得很薄，在IT投入上也相应减少。人员少、工作量大的情况成为袁迈克的心头之患。他的这支IT队伍是他一手建立、培养起来的。目前一个萝卜一个坑的状态，使他不得不考虑某一个人离职对整个系统带来的影响。
袁迈克说，在这种条件下，基础设施的稳定性要求就非常高，否则IT队伍就会成为疲于奔命的“救火队”， IT应用系统的正常运行就更无从谈起。所以他在最初的产品选择、软件安装上面实行严格的标准化，同时高度重视安全工作，从管理上、防病毒软件的升级等方面加强控制。
为了更好地提高队伍的水平并留住人才，袁迈克需要做大量的沟通和教育培养队伍的工作。对于潘俊杰来说，沟通工作也是最重要的。每一个新项目开始，首先要在整个实施队伍中达成一致的理解，建立分工合作。IT部门之间需要沟通，IT部门和业务部门之间更需要沟通。但是中国人的表达通常都是含蓄的，而语言也成了横亘中间的障碍。
“我不认为他们应该适应我，而应该是我去适应他们。”潘俊杰认为。即使作为一个CIO，也要少数服从多数，适应当地的文化，而不是让手下适应自己的领导。除了在英语上，由于潘俊杰认为可以提升整个队伍的交流能力，有助于每个人的个人发展，因而实施强制手段外，其他的他都尽量让自己适应团队。“很快你会发现交流并不是想象中那么困难。我的队伍现在可以很开放地交流，而且使用英语。你想象不到六、七个月之前，他们还是英语‘哑巴’。”
袁迈克回顾在汤姆逊广东公司6年的CIO经历，最深刻的体会是“CIO的领导水平和执行能力非常关键”。同样系统的建设和应用在不同的人手里会产生不同的结果，他说：“对于CIO来说，最重要的是要做好战略规划，有很强的实施和执行能力，遇到困难决不退缩。”
（信息周刊）
