中国特色的挑战

　　潘俊杰对于第一次吃“毛蛋”的情形还记忆犹新。11个月前，他在印度的时候还不知道世界上有“毛蛋”这种东西。但他很快被任命为辉瑞中国公司的业务技术总监，开始了他在中国的CIO生活。吃“毛蛋”就成了他积极融入当地文化的一种尝试。
　　
　　作为跨国公司在中国的CIO，他必须像尝试吃毛蛋一样，去了解中国的市场、中国的文化，然后寻找适合辉瑞中国公司的IT建设和管理之道。
　　
　　在潘俊杰眼里，中国市场是一个复杂的、变化的市场，这种特点对IT提出了很大的挑战。他说：“我们制订业务计划的时候，不可能单独制订出一个针对中国市场的计划，而是要将计划细化到某一个省。因为中国每一个省的情况都不一样，当地的GDP指数、发展水平、医疗状况甚至文化背景都存在很大差异。”
　　
　　这些计划从哪里来？辉瑞中国公司的客户关系管理（CRM）系统。它不仅要反映整个中国的销售、市场情况，更要提供每一个省的医疗水平、医生队伍、市场大小、医疗需求等信息，从而帮助业务人员了解不同的药品在不同市场的销售情况，也了解辉瑞中国公司在不同省份潜在的业务机会。
　　
　　IT的价值在于帮助业务抓住这些机遇。辉瑞中国公司的销售人员去医院拜访医生的时候，并不是向他们推销药品，而是询问辉瑞公司的药品在临床中的表现，把这些情况都记录在系统中。而IT的价值体现在可以把这些信息集中在一起，给研发、市场、销售提供重要参考。
　　
　　事实要求辉瑞中国公司的IT系统必须比辉瑞集团全球的系统有更好的灵活性和更快的响应能力。这是因为中国这个庞大的市场一直处于变化中，业务发展很快。 “比如我们最近新增加了一个零售业务，中国IT部门就要迅速对应用系统做相应的改变或者建立一个新的应用系统。”潘俊杰说。
　　
　　汤姆逊广东公司是汤姆逊集团1999年投资新建的，IT建设和管理规划几乎与公司建设同步进行。
　　
　　袁迈克当时就像一个面对一张白纸的设计师。他从招聘人员、建立和培养IT队伍的零起点开始。不过零起点也意味着没有累赘。由于中国的信息化起步晚，袁迈克可以充分利用最新的理念和技术。良好的IT规划使得汤姆逊广东公司很顺利地实施了SAP公司的ERP系统项目，而汤姆逊集团很多全球其他子公司却因为缺少很好的IT规划，ERP项目并不成功。
　　
　　随着汤姆逊集团在中国业务的发展，袁迈克和他的队伍面临着更大的挑战。汤姆逊广东公司目前已达5,000多人，厂区跨越佛山、东莞两地，有4家工厂。袁迈克说，在总部佛山这个地方，要找到合适的IT人才很不容易。他的IT部门最少的时候只有10个人左右，最多的时候也只有21个人。在汤姆逊集团欧洲总部，往往1个人负责维护100台PC，而广东这里是2个人照顾500多台PC，囊括5条生产线，并且跨越两地。“每个厂区面积非常大，”袁迈克说，“走一圈就需要花半天时间。” 十几个人要承担几万平方米的厂区所有的IT建设和运维工作。这些有中国特色的环境迫切需要袁迈克拿出相适应的中国式管理方案。