差异化定位

　　便利店要想向“新型便利”转型，重点要在商品的差异化上做文章。商品的差异化首先取决于定位的细化。由日本罗森株式会社与上海百联集团合资建立的上海华联罗森有限公司对此有非常细致的研究。根据商圈的不同，罗森公司通常将店面大致分为学校店、医院店、写字楼店、社区店等，并建立了不同的商品结构。 “比如在靠近医院的便利店，我们会增加保健品和礼品的陈列。”上海华联罗森有限公司罗森公司本部订货中心负责人孙季鸿介绍道。

　　其次，上海华联罗森有限公司很重视自有品牌商品，尤其是鲜食品的开发。目前自有品牌商品占到罗森便利店销售额的20%~30%，利润占到了 30%~40%。“罗森便利店是上海便利店企业中单店效率最高的。坐落在上海繁华商业区徐家汇的一家罗森便利店，每天的销售额就能够达到3万元。”上海华联罗森有限公司系统课课长杨晨说。

　　除了商品种类差异化，价格也要差异化。拥有全国最多门店的联华快客最近加强了对商品的精细化管理。“便利店的商品管理模式一直被打上了很深的超市烙印，强调统一定价。

　　但是统一定价并不代表着统一价格。一味照搬超市的做法，会让很多利润白白地流失。”梁威说。联华快客采取了“差异化定化”的方式，根据不同商圈将一套商品档案拆成几套，如细分为领军商品、高利润商品、吸引眼球的商品等。通过针对性地制定价格，将“该拿到手的利润都拿到”。

　　而不同商圈的消费者对商品的需求也有不同，如何去了解这些个性化的需求？以往，上海便利店普遍采用了“POSE机信息系统”，公司总部无法深入了解到每个单店的具体需求。有时候，明明某个商品很畅销，可总部还是按照常规方式供货，导致该商品一直缺货。

　　为了改变这一局面，上海可的便利店有限公司打算建立一套全新的“双向店铺管理系统”。上海可的便利店有限公司首席信息官（CIO）冯牧表示，通过新增的一项‘支持门店销售’功能，门店店长能通过新的系统自行浏览每个单品的消费情况和偏好，从而做出更加合理的订货决策，为消费者提供有针对性的商品。”目前，这项新计划带来的最大挑战是如何尽快让各店店长学会运用它进行门店订货、库存管理、货款结算等操作。

　　“每天扔掉200元”成为华联罗森有限公司10多年来一直坚持的铁律。“订货时要求门店宁可多订一个，也不能少订。比如奶昔蛋糕第一天的销量是5个，第二天订货时起码要保证6个。”华联罗森有限公司系统课课长杨晨表示，“直营店每月6,000元的报损费由罗森公司统一承担。”为什么要倡导 “模糊订货”呢？杨晨认为，喜欢某个自制食品的客户如果一直拿不到想要的商品，会大大降低对该便利店的依存度。长此以往，对便利店来说，损失的不只是销售额，还有可能会丢掉这个顾客。