编者按：2006年，便利店正在经历着从“传统便利”向“新型便利”转型的阵痛。

　　中国的便利店行业正站在转折点上。“2006年，面对‘内忧外患’的压力，上海便利店正从对外扩张转为内部整合。”联华超市有限公司信息管理总部前高级项目经理梁威说。来自上海连锁经营协会网站的“上海连锁经营企业销售和网点汇总表”也显示， 2005年6月到10月，上海便利店的网点总数只增加了9家，而市内网点的数量不但没有增加，反而减少了39家。如何“淡化‘传统便利’的形象，加快向 ‘新型便利’转型，并且不断提高便利店的毛利率，已经成为便利店的共识。” 梁威表示。

内忧外患

　　上海便利店曾经历过一段疯狂的扩张期。来自上海连锁经营协会的数据表明，截至2005年10月，上海共有便利店5,338家。按上海市常住人口计算，平均每3,000人就拥有一家便利店，已经接近于日本和美国的人均拥有率。五原路是上海中心区域一条人流量非常少的单行道，在这条小马路的周围分布着 5家便利店。有两家相邻的便利店都挂着“好德”招牌，距离仅20多步路。这种“肩并肩，背靠背”的竞争，早已让上海的便利业感受到了沉重的压力。

　　便利店网点成本和管理成本的居高不下也让便利店企业头疼不已。“5年来，便利店的店租成本翻了几番。”梁威表示。2000年时，上海市场 80平方米左右的便利店年租金仅为8万~10万元。现在，“门店的租金为每月3万元，一年就是26万元。”乌鲁木齐中路一家便利店店长说道。由于便利店毛利率普遍在18%~20%之间，换言之，每月必须要有15万元以上的销售额才能消掉每月房租。

　　顾客也没有对便利店建立绝对的忠诚度。2005年，《东方早报》曾联手上海零点市场调查有限公司进行过专项调查，数据表明，47.8%的受访市民对不同品牌的便利店无特别偏好；对自己熟悉的便利店换牌或频繁开关，有43.6%的受访市民表示自己的印象不会受到影响。

　　而缺少差异化的定位和表现更是导致便利店陷入亏损泥潭的直接原因。近期上海世贸商城副总裁耿军做客上海电视台第一财经频道《决策》栏目时，尖锐地指出，便利店业存在两个“差异化”的严重不足，和大卖场、标准超市相比，便利店个性商品的差异化不足；不同便利店之间商品的差异化不足。

差异化定位

　　便利店要想向“新型便利”转型，重点要在商品的差异化上做文章。商品的差异化首先取决于定位的细化。由日本罗森株式会社与上海百联集团合资建立的上海华联罗森有限公司对此有非常细致的研究。根据商圈的不同，罗森公司通常将店面大致分为学校店、医院店、写字楼店、社区店等，并建立了不同的商品结构。 “比如在靠近医院的便利店，我们会增加保健品和礼品的陈列。”上海华联罗森有限公司罗森公司本部订货中心负责人孙季鸿介绍道。

　　其次，上海华联罗森有限公司很重视自有品牌商品，尤其是鲜食品的开发。目前自有品牌商品占到罗森便利店销售额的20%~30%，利润占到了 30%~40%。“罗森便利店是上海便利店企业中单店效率最高的。坐落在上海繁华商业区徐家汇的一家罗森便利店，每天的销售额就能够达到3万元。”上海华联罗森有限公司系统课课长杨晨说。

　　除了商品种类差异化，价格也要差异化。拥有全国最多门店的联华快客最近加强了对商品的精细化管理。“便利店的商品管理模式一直被打上了很深的超市烙印，强调统一定价。

　　但是统一定价并不代表着统一价格。一味照搬超市的做法，会让很多利润白白地流失。”梁威说。联华快客采取了“差异化定化”的方式，根据不同商圈将一套商品档案拆成几套，如细分为领军商品、高利润商品、吸引眼球的商品等。通过针对性地制定价格，将“该拿到手的利润都拿到”。

　　而不同商圈的消费者对商品的需求也有不同，如何去了解这些个性化的需求？以往，上海便利店普遍采用了“POSE机信息系统”，公司总部无法深入了解到每个单店的具体需求。有时候，明明某个商品很畅销，可总部还是按照常规方式供货，导致该商品一直缺货。

　　为了改变这一局面，上海可的便利店有限公司打算建立一套全新的“双向店铺管理系统”。上海可的便利店有限公司首席信息官（CIO）冯牧表示，通过新增的一项‘支持门店销售’功能，门店店长能通过新的系统自行浏览每个单品的消费情况和偏好，从而做出更加合理的订货决策，为消费者提供有针对性的商品。”目前，这项新计划带来的最大挑战是如何尽快让各店店长学会运用它进行门店订货、库存管理、货款结算等操作。

　　“每天扔掉200元”成为华联罗森有限公司10多年来一直坚持的铁律。“订货时要求门店宁可多订一个，也不能少订。比如奶昔蛋糕第一天的销量是5个，第二天订货时起码要保证6个。”华联罗森有限公司系统课课长杨晨表示，“直营店每月6,000元的报损费由罗森公司统一承担。”为什么要倡导 “模糊订货”呢？杨晨认为，喜欢某个自制食品的客户如果一直拿不到想要的商品，会大大降低对该便利店的依存度。长此以往，对便利店来说，损失的不只是销售额，还有可能会丢掉这个顾客。

增值服务

　　除了缺乏有特色的商品，便利性增值服务的不足也妨碍了便利店销售额的提升。而对有 “世界便利店之王”之称的7-11公司（7-Eleven Inc.）而言，增值业务的收入能够占到7-11公司总销售额的30%以上。7-11公司在日本拥有1万家店，每天24小时经营，单店一天有接近 1,000人来消费，一天有将近1,000万人光顾7-11，占日本人口的十二分之一。除了提供种类丰富的商品外，7-11公司还在信息系统支撑的基础上，提供了结算金融服务、公共行政代收费用服务和电子商务服务等多种增值服务。

　　在中国，上海便利店很早就开始开展公共事业代收费，品种涵盖水、电、煤气等14项。有7-11南中国之称的广东赛壹（7-11）便利店有限公司，较早的时候就在广州门店内推出了“羊城通”（类似上海“一卡通”）充值缴费业务。该公司推广部经理陈业莎表示，顾客甚至可用“羊城通”刷卡结帐。

　　不过，增值业务似乎并没有给中国便利店带来预期的收益。由于代收公用事业费的佣金费率偏低，仅为0.25%。我国台湾省便利店执行的费率为0.6%，日本为1%。

　　今年3月，一则关于“如代收代缴费率无法提高到千分之五左右，上海连锁商业协会旗下的8家便利企业,共计3,000家门店将集体罢收上海电信公司的固定电话账单”的消息再度成为关注焦点。此外，2年前，罗森便利店还曾和中国农业银行合作，在5家便利店放置了自动柜员机（ATM），希望能够吸引更多的客流量和回报。但是由于ATM机台数太少，合作的银行也比较单一，由此带来的收入也是微乎其微。

　　仅管目前还面临种种困难，但便利店企业坚信提供更丰富的增值服务一定是未来的方向。罗森便利店、联华快客等多家便利店已经和原上海聚众目标传媒有限公司【Target Media，现已与分众传媒控股有限公司（Focus Media）合并】展开了合作，通过在收银台前或是店内墙面上安装液晶屏，滚动播放广告，为企业带来更多的收入。

　　“电子现金是我们今年关注的焦点。” 华联罗森有限公司的杨晨说。罗森便利店希望将来导入电子虚拟平台后，在店内增加一个售票的自助终端，自动贩卖飞机票、电影票、迪斯尼乐园票等，费用由门店的收银台代收。

　　联华快客便利店对增值服务也有颇多设想。比如“未来的便利店可以满足电子商务平台代收、取货的需求。顾客在网络上购物一般隔天才能送达，而通过便利店他们可以立刻得到想要的商品。”梁威说。

　　哈佛大学商学院教授拉吉夫·拉尔（Rajiv Lal）说过的一句话恰好印证了国内便利店行业的发展方向—“好的零售商要满足顾客的想象力，而不是提供仅仅符合他们需要的产品。”要做到这一点，基于商业科技手段的业务创新能力将成为便利店行业的分水岭。

（信息周刊）