实现柔性化后端

　　以需求可视化为目标的前端销售环节的整合，能使企业准确把握市场动态信息。但是，这只是汽车业利用商业科技再造流程的第一步。更关键的障碍在于：如何柔性安排生产实现精益制造（详见后文《汽车业精益变革》），如何整合后端的零部件供应商，以打造出一个反应敏捷和准确的产业链。

　　在专家看来，中国汽车工业欠缺的是行业的整体竞争力。汽车工业是一个覆盖面很宽的供应链群，与整车厂商关系密切的下游零配件厂商数目繁多。据IBM公司的统计，一家年产十万辆车以上的整车商，与其直接或者间接打交道的零部件企业数量有上百家之巨。整车厂商与供应商之间的信息交换变得日趋重要，技术变革已经制约整车企业的发展。

　　因此，如何在较短时间内提高中国汽车工业的供应链管理水平就成为面对国际企业竞争的关键所在。这就需要整车企业同时将下游的零配件供应商也整合进自己的系统中。这种整合，要求有更多跨地区、跨厂商供应商之间的沟通，以提升零配件供应商的应变能力，实现与整车厂商的协同。如果只是前端销售的整合而没有同时进行后端供应链的整合，将是不完整的流程再造。

　　黄锦明表示：整车厂商在整合后端零部件供应商的策略中，同样也应该达到“需求可视化”的目标。这是因为目前基于ERP的可视性出现了很大的局限性。由于系统成本和复杂度原因，整车厂商和一级供应商是基于ERP可视化的主要用户。但是，这种可视化并没有传递到第二、三等级的供应商。因此整车厂商可尝试通过EDI，或者通过厂商的门户网站和ASP提供的行业交流与可视化应用等各种方式，将可视化延伸到第二、三等级供应商，以让第二、三等级供应商同步跟上用户需求的不断变化。

　　吉利集团在这方面曾经有过惨痛教训。刚开始实行按订单生产时，由于客户订单经常改变，譬如座椅真皮的颜色由黑色改成米黄色，导致供应商不得不准备每种颜色的物料。但经过一段时间后却发现，米黄色供不应求而黑色却无人问津。如此，不仅造成了库存积压，而且还耽误了生产。

　　这种状况在上海华普汽车有限公司原销售总经理张爱群加盟吉利集团并担任副总裁后有了彻底改变。

　　张爱群帮助吉利集团实施了“3+3滚动订单管理”，有效地控制了生产库存，实现了对市场的快速应变。同时，实行“按订单生产”，经销商下订单需要先押定金到吉利集团，然后等待产品下线。这意味着，从拿到订单到交付产品的时间越短，经销商的资金周转率就越高，协作双方都能够获得更好的效益。

　　张爱群对该系统带来的转变总结道：“在成功运用IT对下游供应商进行整合后，吉利公司的一二级供应商能及时从客户端看到生产计划的改变，及时调整自己的生产及采购计划，使其具有更大的提前期，从而保证最终达到既能及时供货又不造成库存积压的良性循环。”

　　无独有偶的是，上海通用汽车目前也正在推进一个计划，希望改变以往公司向供应商单向传输信息的局面，要求供应商及时将库存状况通知上海通用汽车，从而确保向客户的交车时间，实现信息双向传输。

更好聆听外部反馈

　　尽管各汽车厂商都认识到了IT系统的重要性，但是，IT系统本身是不可能独立发生作用的。王继华认为，一个成功的IT系统，从来都不仅仅是IT系统本身，IT项目的实施者还应该多加聆听来自企业内部和外部的反馈，并做好协调工作。

　　王继华用了一个很形象的比喻，如果一家企业花了两元钱上了CRM系统，那么它还得花八元钱用于公司销售、市场等部门，以协调公司中人和组织的配合。毕竟IT投资只用于几个部门，业务流程和销售网络如何配合才是做好该系统的根基。

　　此外，整车厂商在实施流程再造时也应该更多考虑供应商的需求。在采访中，有部分供应商反映，国内的整车厂商在实施流程再造时，经常会抱怨供应商的效率低下，同时硬性地把实施压力简单地分解到整个后端供应链，而很少考虑供应商实际的生产环境。所以，在整车制造商斥责供应商之前，可能更应该检查自己的政策和流程，在实施中也应考虑到供应商不同的实际情况，以变通的方式达成同样的流程再造效果。

　　2005年1月1日，根据WTO协议，中国正式取消了汽车的进口关税。面对已有的库存困局和即将涌入国内的进口车洪流，对于国内的汽车制造商来说，形势恐怕正像吉利集团董事长李书福在两会上所说的那样：“关键就看这几年。”罗兰贝格咨询公司更是直截了当地指出：“汽车业的竞争，最后将会是两套系统的竞争。尽管有些企业目前在市场上暂时领先，但是，如果它们缺乏好的流程和业务系统，就会在跟踪市场需求和合理配置资源上逐步处于下风。”

　　确实，对于中国的汽车企业而言，商业科技可能不一定是它们摆脱竞争压力的直接利器，但却是它们获得成功的必不可少的条件。

　　如果只是前端销售的整合而没有同时进行后端供应链的整合，将是不完整的流程再造。