再造可视化前端

　　商业科技驱动企业业务模式的转型，首先体现在实现对市场信息的准确把握上。王继华认为，对于整车企业，当务之急是把握两类市场信息：用户和汽车。 这就要求企业必须对产业链的前端—经销商进行全面的整合。

　　“这意味着，仅仅有ERP等大型系统是不够的。”王继华指出。尽管上汽集团目前已经有20余家下属企业实施了ERP系统，但大型的ERP系统更侧重在系统内的信息处理上，一般以结算及数据合并为重，系统还不能及时按经销商订单生产，不能整合从订单到交付的流程。此外，虽然有部分企业实施了 CRM系统，但相当数量企业的CRM系统功能仅局限在呼叫中心上，并没有掌握市场动态的能力。王继华建议，这些企业的IT系统，还需要实现向上的延伸，也就是进行对销售渠道体系的整合。

　　这在业内被称为“需求可视化”的产业链前端流程再造，目的在于大大提升汽车企业的反应能力。一项由AMR 研究公司（AMR Research） 完成、并由《供应链管理评论》（“Supply Chain Management Review”）发表的研究表明，整合前端销售带来的需求可视化，对于改进“完善的订单执行”具有很高的重要性和经济影响力。需求可视化5%的改进，就能够带来订单执行10% 的改善。

　　在这里，上海通用汽车的企业客户管理（Enterprise Customer Management或 ECM，即我们平常所说的CRM）系统就卓有成效。据程虹介绍，通用的ECM系统建设主要沿着潜在客户开发、潜在客户管理、客户忠诚度管理三条主线进行。上海通用汽车的销售体系是通过零售商直接面对客户，ECM系统的终端安装在零售商店中，并由后者将每天的销售状况汇总到通用专门开发的系统中。

　　这样，上海通用汽车就可以根据接收到的客户订单安排生产，同时生成相应的物料计划发给各个供应商。如此，上海通用汽车在保证生产时有充足的供货，又不会产生库存而占用资金和仓库。

　　虽然，上海通用汽车为ECM系统付出了200万美元成本，但从全国主要经销商反馈的信息显示，上海通用汽车顾客忠诚度指数却达到了60%以上。这意味着60%以上的顾客会介绍朋友购买通用汽车，或当用户添置与上海通用汽车同等价位的轿车时，大部分上海通用汽车的老客户仍然会选择上海通用汽车。

　　对于整合销售前端的重视并不是上海通用一家。上汽集团的另一家下属合资企业—上汽大众销售公司近两年也把商业科技的建设重点放在了以客户关系管理系统（CRM）和汽车经销商管理系统（DMS）为核心的系统建设上。

　　而通用大宇汽车及技术公司则在Global eXchange Services公司(GXS)的帮助下，实施了需求可视化系统。GXS公司亚太区销售及服务副总裁黄锦明表示，该系统提供了强大的需求检测和数据同步能力，极大地减少了因为错误的产品数据而产生的巨额库存成本。