进谏与纳谏的“双行道”

　　企业的很多项目都需要外部咨询的帮助，我们应该清醒地认识到，如果项目涉及外部咨询，那么项目的成功就需要企业内外的通力合作。企业一旦雇佣咨询师，那么只有管理人员提高自身能力，明确自身需求，根据企业现实情况，主动承担和咨询师协调的责任，咨询师作为被雇佣方才能不断调整工作思路，提高进谏的质量和水平。

　　10年来，我针对部分企业主席、首席执行官（CEO）和高级经理做了非正式调查。这些人指挥的系统和运营优化方案非常重要，甚至可以改变一个企业的文化。共有125位企业高管介绍了采纳建议和协调内外建议者关系的理念及经验，其中包括如何挑选咨询师，如何在接受建议前做好准备，评判成功建议的标准是什么，他们还特别谈到了对自身咨询师的满意程度。

　　调查显示，一些企业高层对咨询结果基本满意，但大多数企业高管对咨询师提供建议的方式表示失望。咨询师习惯对所有的企业套用同一种工作方法，而没有针对每个企业的个性问题、行业特点、人力资源、企业文化等等方面的具体问题进行具体分析，拿出一套“量体裁衣”式的解决方案来。

　　有些咨询师擅长筹划安排，却不能信守诺言；有些咨询师过分依赖以往经验，遇到新情况却不能洞察其微；有些咨询师满腹理论，却不能将之付诸实践；有些咨询师则精于分析，却往往忽视决定成败的人治和公司政治因素。

　　在交谈中，很多企业高管指出，无论是外聘的咨询师，还是担当内部顾问的经理，要么臆断有余而聆听不足，要么提出的拯救方案无可行性。

　　调查显示，定义清楚的、可执行性强的、技术性的或者和运营相关的建议往往比那些涉及人事和行政方面的建议更令人满意。企业管理者表示，问题和解决方案不够清晰时，正是最需要咨询师的时候，但是往往在这些时候，咨询师却没有协助企业高层做出有效的决策。大多数企业管理者认为，咨询师的自身缺点会造成项目耗费更多的时间和金钱，徒增项目执行的难度。

　　在所调查的企业里，我们发现：如果项目运营不能达到预期目标，往往会导致严重后果，在某些情况下甚至会威胁到企业的生存。这种高昂代价的后果足以引起董事会、企业核心管理层、客户和监管机构对项目的高度重视和严格审查。另外，这些项目的实施对企业管理者个人也会产生很大影响：如果其负责的项目方案失败，那么个人的信誉和事业都会受到损害。

　　当我和这些企业高管谈起采纳外部建议这个话题时，随着讨论的深入，一个潜在的“进谏悖论”（Advice Paradox）渐渐浮现。那就是：在那些空前复杂、无比昂贵的项目中，咨询师越多，可供选择的工作方法和解决方案越多，负责项目的企业高级经理却越认为没有得到足够的建议和有效的帮助。究竟如何才能让企业从外部咨询所耗费的时间、精力和金钱中获取最大化的价值呢？

　　面对类似纷繁复杂的局面，那些曾经带领企业创造辉煌的商业领袖有时也会无计可施，无法客观地判断企业下一步该做什么和如何去做，因为他们此时发现自己很难接受别人的建议了。作为企业管理者，要想很好地听取和采纳别人的建议，需要从掌握以下几个核心原则开始：

　　● 外部专家的建议必须与内部员工的建议和想法相结合。产生的建议要满足三个条件：第一、可行性，即企业现有员工有能力执行该建议；第二、时效性，无事可做本身就意味着成本浪费；第三，可持续性，换句话说，从长远看，即便不追加外部咨询，建议也能够被长期执行下去。

　　● 企业管理者有责任去明确企业需求，带领企业做好接受变革的准备，亲自选择能够与企业管理层完美配合的咨询师，从而共同面对企业战略和企业文化方面的挑战。不同的挑战内容，需要不同的建议和不同类型的咨询师。

　　● 建议发挥的价值大小取决于领导层对于纳谏艺术的掌握程度，不过很少有人在成为企业高管之前掌握这种技能。在寻求外部咨询前，大多数企业管理者并不清楚企业究竟需要什么，也不会通过明确的标准来挑选企业所需的顾问。最为突出的问题是，很少有商业领袖能够自觉地意识到，自己的态度会影响企业寻求和利用外部咨询的方式。结果，成功发现并利用外部正确建议的机会变得很小，项目随之变成了一场赌博。

　　那些善于采纳建议的人却深谙纳谏之道，懂得怎样充分利用咨询师的帮助。他们不仅谨慎挑选咨询师，而且还与这些咨询师建立非常紧密的合作关系。