动静之间的IT采购

　　和创新应用、ROI这类话题相比，一些操作层面的现实问题也考验着CIO处理复杂问题的能力。

　　显然，发展到今天，商业科技市场已经不是一个卖家市场了，但是作为买家，行业用户的IT采购并没有就此变得轻松。而CIO处于老板和供应商之间，正是IT采购中处于敏感位置的关键人物。IT采购对于CIO既意味着权利，同时也是能力的考量。IT采购流程的节奏如何把握，预算如何争取和执行，选择怎样的供应商，都需要CIO去思量。《信息周刊》调研显示，有超过40%的受访者表示去年技术购买的流程缩短了，或是自己所能掌握的IT预算增加了。

　　西门子的CIO罗杰在专访中介绍了他积累的经验。他根据职位和岗位为每名新入职的员工配备不同的IT设备，为了防止一次又一次这种常规的IT采购零散而重复地进行，西门子选择的办法是增大公司对PC这类长期稳定的IT需求的库存。即便固定下来的行政流程不能改变，一定量的库存“缓冲”同样可以提高效率，审批完成后，员工可以立刻拿到IT设备，缩短周期。

　　此外，定期做大批量的采购存到西门子内部，一方面能和IT供应商建立长期合作关系谈一个最合理的价格，另一方面让公司应对常规PC需求时，在内部就能快速响应，提高效率以及员工的满意度。这种固化下来的好办法，是西门子应对IT采购的以静制动。作为CIO，罗杰和他的下属在应对IT采购时同样也有 “灵动”的一面。 

　　王牧童是西门子终端通讯设备（上海）有限公司的IT经理，他在西门子已经工作了3年多。其所在公司是西门子中国的全资控股公司。上行下效，王牧童表示也会申请一些“投入超过一定金额”以及“有特殊需求的IT项目”，但是“需要西门子中国的集团信息办公室（Corporate Information Office）批准”。一旦根据自己的需求期望启动一些个性化的IT项目时，譬如需要一个商业智能平台对全国各地卖场收集上来的第一手数据做分析，王牧童就需要依据IT项目管理流程填好需求，经过公司的首席执行官（CEO）与首席财务官（CFO）批准，同时通报集团信息办公室。王牧童归纳西门子的IT采购特点是：标准化中兼顾灵活性。

　　西门子在中国的64个公司无一不需要搭建“西门子型”的IT系统。西门子中国集团信息办公室拥有16人，医科而非技术出生的CIO罗杰就是集团信息办公室的主管，这个部门面向整个西门子中国做支持。罗杰出示给记者一套表格，在西门子的任何公司或者部门要做IT采购之前，必须填写这样一套标准的表格，一套标准的IT采购流程由此付诸实施。

　　以SAP集团软件平台的部署为例，每个公司会因为业务的不同使用适合自己的SAP模块。集团信息办公室负责硬件和软件的选型，他们了解相关的技术细节，而且和供应方商谈如何提高服务质量。一旦CIO同意，西门子中国的采购和后勤负责和供应商谈价格，由此突出了CIO的管理和战略性地位。对于下面各家子公司CIO来说，按照实际的个性化需求通过填写SAP来确定相应的采购单，按照采购流程执行就可以了。庞大的西门子用标准化和灵活性刚柔并济的方式理顺 IT采购，称得上“大块头有大智慧”。

　　与西门子不同，人民教育出版社作为中国的政府事业单位，经济利益之外还有无法量化的政府对企业社会责任的行政要求，所以IT采购流程相对复杂。上个世纪80年代，焦民出于个人兴趣开始学习实践计算机技术。在人民教育出版社，焦民负责信息化工作已有17年。对于出版社来说，IT采购主要有3类操作流程：IT部门填写产品清单，交给行政统一采购；IT部门自己选型采购，这主要是针对软件；第三类是参照政府采购规范。

　　人民教育出版社的管理信息系统日渐风生水起，IT系统对于编辑流程的革新和编辑效率的提高给信息技术工作带来了话语权。现在信息技术中心自己做IT 预算，每年社里对IT的平均投入大约占到年收入的1%~2%。而且在重要的年限，投入可能更多。焦民表示，“经过20年的发展，社里对信息化工作日渐认可，相应给予信息技术中心的IT采购自由度也增大，我们做项目的自主权、灵活性都越来越好。”

　　“定义CIO调查”显示，更多的企业IT采购流程变短，CIO权限变高的趋势，说明了CIO群体在中国这几年的发展中的业绩已经吸引了企业管理层的注意力，随着IT成熟度的提高，CIO在管理上的发言权也在增强。