创新的代价

　　近年来，创新成为企业管理的关键词，创新能力被认为是企业提升效率并赢得竞争力的关键。《信息周刊》“定义CIO”调研显示，接近97%的调查参与者认为，有必要加强商业科技创新。“公司快速成长的需求”、“维护客户的需求”和“全球竞争的压力”是创新的三大推动因素。但创新也有风险，对创新的风险性认识不足，会让CIO陷入技术至上的误区。

　　成熟企业在这方面有比较深刻的认识。西门子（中国）有限公司（Siemens China，下称西门子中国）信息管理部CIO比亚·罗杰（Bjarne Roscher）认为，企业在每个阶段都会面临创新冲动所带来的风险。作为一家有着160多年历史、在全球拥有47.5万名员工的跨国企业，西门子公司采用了复杂且不失严谨的矩阵式管理，这家企业对于IT技术创新的态度相当审慎。

　　对于已经上市的微软Vista操作系统，很多企业将其视为一次创新的机遇。而在《信息周刊》最近的独家专访中，罗杰表示：“（西门子公司）大约需要两年的时间调研和部署这个新的操作系统。在2008年，我们才会逐渐将西门子现在的操作系统升级到Vista平台。”他接着证实西门子中国现在部署的操作系统仍然是Windows 2000。“一个稳定的，谁都会用的操作系统才是我们需要的。”罗杰指出。

　　庞大的西门子公司（Siemens，下称西门子）在全球大约有35万台PC需要部署操作系统，以至于1998年西门子内部专门成立一个SWAT小组 (Siemens Workplace Architecture Team)，这个小组跨越国界、跨越西门子内部各个公司，负责发现、跟踪并且解决庞大计算机集群之中操作系统的问题。SWAT的成员中有西门子各个CIO 选派的人员，西门子中国的CIO也派驻了人员，并且被派遣人员的薪水由罗杰支付。

　　这样一个庞大的部署环境甚至让微软公司（Microsoft，下称微软）都产生了特别的兴趣。罗杰说道，“即使是微软都不一定在这样大的一个计算机网络上测试过自己的Windows操作系统。”为此，微软专门派来了2名工程师加入到SWAT小组，作为对特殊客户的免费服务。一个为全世界数不清的企业用户提供操作系统的行业霸主，进驻一家用户企业，来搜集问题完善自己的产品，其目的在于：西门子公司企业环境中的创新几乎将这个操作系统的技术挑战推到了极限。SWAT小组至今仍在西门子内部奔忙。

　　怀着一贯的审慎态度，西门子这样的成熟企业更需要的是经过了时间考验的稳定的IT系统。没有经过反复论证的创新在这里并非第一要务。西门子中国高级首席副总裁暨首席财务官（CFO）李锦霞表示，IT创新应该紧随公司的商业战略，它是支持掌管业务并指导相应流程变化、以适应商业战略的平台。

　　西门子也在琢磨自己的大象跳舞之道。

　　流程管理软件公司IDS Sheer公司和西门子一样也来自德国。“如果有人问我关于流程管理的经验，我会让他去找IDS Sheer。”罗杰表示，该公司一直在背后给西门子提供服务以梳理庞大繁复的流程。IDS Sheer的IRIS工具正在西门子全球统一规划的IT平台上梳理这样一个多业务线的庞大集团的流程。

　　“这么庞大的集团没有办法不重视标准化，所以它们严谨地部署每一步，IT项目也不例外。”IDS Sheer大中国区总经理洪中博士这样评价西门子对待创新风险的态度。易观国际咨询有限公司IT行业应用研究总监梁新刚持同样的观点：“不会有哪个CEO 为了满足CIO的技术好奇去无止境地尝试，越大的企业越保守，在IT新技术的采用上更加注意风险。”

　　相比发展成熟的跨国企业，中国本土企业更鼓励创新，但是，也并不是所有的CIO都愿意承担创新的潜在风险。在《信息周刊》调研中，当被问及企业是否会为了鼓励创新而承担失败风险时，表示愿意的比例降低到了77%左右，也就是说20%左右的企业虽然认识到了加强商业科技创新的必要性，却并不愿意为了创新而承担风险。参加调查的500余人中，表示有失败经验的约占9%。

　　但是创新面前，并不是所有的CIO都知难而退，熟悉公司的业务流程能够把创新的潜在风险降到最低。海马汽车有限公司（下称海马汽车）把IT创新做得因地制宜，推动着“海马性格”的创新。海马汽车的“小门槛连接供应商”开拓了一个新思路，把创新的风险也尽可能地降低。

　　海马汽车的起家规模有限——2000年销量只有3,000多辆。但是2005年销量却突破7.8万辆，2006年海马与日本马自达汽车公司的产品和品牌合作转为技术层面合作，开始采用自主品牌，自主开发。10多年来，它从海南的一家小型汽车制造厂经历了各种各样的合资经营模式的变迁，最终又回归为自主的海马汽车。（参见《“海马”诞生前的阵痛》）

　　在1998年到2005年的两次创业历程中，海马汽车的管理层鼓励IT建设不断尝试创新。海马汽车根据自己的情况把这个门槛进一步降低，从知识管理入手，统一了企业和上下游合作伙伴的工作邮件和业务沟通平台，在此基础上最终得以整合上下游资源（包括供应商和经销商）。这种方式由于起点较低，供应商虽然层次差异较大但普遍能够顺利实施，而且很容易实现效益。“要致富先修路，要整合同样要先统一观念、统一基础的交互平台。”海马汽车软件应用室主任吴松比喻道。

　　近年来，供应链的速度成为汽车制造商追逐的目标，谁拥有迅速反应的供应链谁就能在市场上把握先机。目前不少国内整车厂商开始尝试对上游的供应商提出要求，实施统一的企业资源计划（ERP）系统，为自己订做一个快速响应的生产、流通链条。但是，以海马汽车当时拥有的资源而言，要部署贯穿上下游的供应链协同并不实际。基于这个现状，海马汽车突破常规，在现实中为自己打造的是一个省钱省力的“小门槛连接供应商”平台。“对海马汽车而言，信息技术部门的价值在于，根据自身业务特点，创新性利用应用成熟的技术，来帮助公司的业务获得突破。”吴松总结道。