究竟谁该向谁汇报呢？

　　我们先来看看事实是怎样的吧。根据《优化》杂志公布的第三次“定义CIO”年度调查结果显示，将近60%的CIO就像CFO一样，直接向公司的主要领导汇报（如后页图所示）。但也有不少CIO是向CFO汇报的，而且这个比例正在不断上升。2003年，CIO向CFO汇报的比例只有8%，但去年，这一比例上升到了15%，今年更是达到了22%。有些IT主管对于这种报告机制的变化非常不满，甚至不遗余力地夸大CIO和CFO之间的矛盾。而另一些IT主管却能泰然处之。通用汽车公司（General Motors）CIO兼副总裁拉尔夫·斯金达（Ralph Szygenda）在2004年4月的《优化》杂志发表了一篇专栏文章。他在文章中总结到：对于CIO来说，你必须时时意识到，你并非只有一位老板，尽管你也被列入公司的管理层名单中。在本质上，你应该向公司的每一位高级主管进行汇报。

　　那么，是什么因素导致了CIO和CFO之间会更密切地展开合作呢？我们把这些动因分为两类，有些是对企业的很多职能部门都会产生影响的因素，还有一些则是只会对财务和IT部门产生影响的因素。

　　一个不争的事实是：全球市场的竞争性压力正在加大，而且这种压力的增加，带来了一系列连锁反应：各家企业纷纷削减开支，并把重点从简单的收入增长转到利润增长上来。而这些因素同时又加大了企业对产品和服务进行创新的压力。同样，也促使企业向扩展型的企业模式转化。也就是说，企业开始注重与供应商和客户进行更为密切的合作，并将业务/IT运营的部分工作外包出去，或者是与其他企业共同加强业务/IT运营资源的合理调配等等。

　　而对于很多大企业来讲，最重要的是将上述措施同企业的整体绩效管理计划结合起来。这种方法是一种先进的管理方法，它通过为小的业务单元制订运营计划、业绩目标和操作方法，把他们同整个企业的战略、目标、产能以及关键的成功因素有机地连接在一起。

　　这些变化导致了企业需要更多的技术投资来支持企业运营流程的再造，而且还要建立并加强更为复杂的服务提供模式。IT 方面的投资越大，运营与IT执行所面临的风险就越大，就越需要在CIO和CFO之间保持一种定期的沟通，来对企业的业务运营进行管理。

　　有几个因素直接关系到财务部门和IT部门之间合作的程度。首先，由于有关部门对财务报表的审查越来越严格，去年有不少公司不得不重新公布了收入报表。休伦咨询集团（Huron Consulting Group）最新所做的题为“2004年财务报告重大事件年度回顾”报告显示，2004年美国有414家公司重新公布了收入情况，而在2001年，这一数据仅为270家。这些事实都进一步说明，企业内部确实需要建立起一套信息与IT系统之间的协调体系。这个问题CIO们已经呼吁多年，而如今也已经成为 CFO们需要关注的问题。

　　第二，是与企业经营密切相关的法律法规日趋严格，这就要求CIO和CFO之间必须加强合作，共同应付法律的要求。《萨班斯-奥克雷法案》（“Sarbanes-Oxley”，简称“Sarbox”或“萨班斯法案”）和一些针对行业的管理条例，比如银行业最新出台的《巴塞尔资本协议》（Basel II），就是一系列典型的企业约束性规定。

　　上述两个因素，都使得企业提高了对风险的认识能力和管理水平。因为企业每年所从事的交易量达数百万之多。当企业试图准确地记录这些交易时，IT工具就成为提高报告精确度的有效手段。而且IT和财务部门通过密切合作，还能够找出有效的解决办法，减少企业面临的各种经营风险。无论风险来自哪里—IT、运营或财务，合作都能使风险降至最低。

　　IT支出，也就是“纯”投资部分，所占的比例日益增大，也是导致IT和财务加强合作的原因之一。信诺公司（Cigna）服务运营部高级副总裁兼CIO斯科特·斯托尔（Scott Storrer）指出：“传统上，企业80%的IT预算都是为企业运营铺路的，只有20%才被用在提高企业效益的具体项目上。随着企业运营效率的提高，以及将低价值的工作外包出去，我们就会发现将有高达50%的IT预算用在企业创新项目上。”斯托尔认为，“随着投资金额的增加，CIO必须同财务部门展开更密切的合作，以确保所做的投资决策准确无误，并使这些投资能发挥出最高效用。”

　　外包业务的复杂性，也促使IT和财务部门之间展开了更深入的合作。正如斯托尔所说的：“如果你想完成一项复杂的外包业务，那么处理好财务方面和管理方面的问题就显得至关重要。”

　　也许，使合作变得深入的最重要动因就是，财务部门本身希望能得到真实准确的数据。也就是说，利用一种强有力的办法，进行数据的汇总、整理、分析和报告，同时还能保证数据的准确、有效、高质而有用。合作越多，数据量也越多，数据特征变化的程度也越高。IT的作用就是保证数据的采集以及企业内部和企业之间的数据交换更为方便。

　　传统意义上，对企业内部的信息和技术进行管理安排，是IT部门的份内之事。但随着财务部门对数据准确性和控制度要求的提高，他们也开始插手这部分业务。实际上，财务部门已经从IT部门最大的内部客户，演变成了最强的盟友之一，他们正共同努力来实现企业管理的标准化和一体化。

　　对于究竟怎样才算是成功，我们不必去深究。有一家大型制造企业，在1997年建成了一套整合的业务流程和系统平台，因此，它仅仅对内部的职责控制稍做调整，便很快通过了萨班斯法案的评估。而另一家高科技公司却没有那么走运。在过去两年时间中，这家公司多次提出申报，以期通过萨班斯法案的评估，但直到现在还没有成功。现在公司不得不面临摒弃一大堆旧系统的难题，这些系统大多是业务部门以前自己建设的，从来没有在公司层面上形成统一的安排。