我曾经就职于北美一家机构众多的大型消费品公司。

　　这家公司在七年中至少从外部雇佣过五名CIO。之所以造成这种局面，是因为没有一位CIO懂得，在公司上下建立一种有效的信任关系是多么重要。结果，IT 部门连最基本的任务都无法完成。后来，公司内部一位负责业务运营的主管被提拔为CIO，并最终扭转了这种被动局面。由于她在公司的许多重要业务部门具有广泛的人脉，因此，她很快就胜任了这份工作。

　　●商业技能：技术的价值体现在它如何更好地支持公司的业务。因此，无论在现在还是未来，CIO们都必须对商业有足够的了解，以帮助他们真正地形成商业战略，判断哪些IT机会能够推动这一战略向前发展。对CIO来说，这一角色意味着必须要全心投入到公司的业务中，而非仅仅隔岸观火。（参见本期《CIO的制胜之道》）.

　　在全球层面上，他必须清楚地知道并理解，未来的商业科技应该如何支持企业的业务战略。在业务部门层面上，CIO必须拥有出色的才干和跨文化的背景，来帮助建立地区性业务战略或业务部门的商业战略，以及相关的IT支持战略。

　　这是一个很大的挑战。毕竟，在有些时候，CIO必须准备好拒绝业务主管们的要求，特别是在这些要求对推动业务没有帮助，或者与业务背道而驰的情况下。此外，他必须要有足够的威望，使业务主管能把IT部门的“拒绝”看成纯粹是工作需要，绝非个人恩怨。

　　在20世纪90年代，两家大型信息服务公司合并。一家公司的IT部门交由新公司的一位全球CIO集中管理，而另一家的IT部门则被解体。前一家公司的CIO和自己公司的另一位高级主管发生了激烈的争论，争论的焦点是，在合并过程中，公司转向新技术框架的计划能在多大程度上继续推进，甚至是否应该在两家公司的商业科技系统整合过程中暂时搁置此项计划。

　　这位CIO认为，虽然新技术不会影响到公司的业务效率或表现，但首要的目标是确保两家公司的E-mail系统能够在新公司启动的第一天就正常地运行。他认为，对于新公司的员工来说，能够简单快速地交流和共享信息至关重要。只有在合并后的一年内，新公司全面起用了统一的新桌面系统之后，他原先的部门才能过渡到新技术框架上的工作。这样安排，就不会影响公司合并过程中的系统整合。正是因为这位CIO充分了解了公司在业务和IT两方面的需求，尤其是那些需要整合通讯系统的部门的需求，他的建议最终得到了采纳，确保了新公司在启动的第一天，一些最关键的IT需求都得到了满足。

　　CIO们应该尽量避免把团队塑造成一个军事化管理、等级分明的部门，而要专注于商业科技部门的团队精神建设、业务指导以及技能的培养。

　　●组织和文化技能：与他人的沟通技巧比以往任何时候都要重要。

　　现在的CIO必须像商业科技部门中不同团队的成员那样发挥作用，与包括IT人员在内的跨部门团队进行合作。除了赢得行政管理和业务部门领导人的信任之外，CIO们必须赢得IT团队所有成员的信任。CIO们应该尽量避免把团队塑造成一个军事化管理、等级分明的部门，而要专注于商业科技部门的团队精神建设、业务指导以及技能的培养。

　　更重要的是，在这过程中，不仅需要沟通，而且更需要倾听。一位CIO，如果希望把IT部门和业务部门团结起来，让各部门从事IT工作的每位成员做出最大贡献，就不应该只会说“不”，而是应该说：“让我们讨论一下，看看能否共同制订一个更为合理的计划。”在一个以信任为基础、以提高工作效率为动力的环境下，CIO必须在每一个层面上播种、培养和保持一种对绩效和结果负责的文化。

　　●财务管理技能：对任何CIO来说，财务管理都非常重要。

　　CIO们需要对公司整个IT支出进行适当的财务管理和控制。这一职能需要CIO理解并履行IT部门对公司财务所承担的信托责任，包括编制和监控IT预算、审核讨论和批准IT支出、制订和不断估算IT部门的主要财务和绩效指标，并建立与业务部门一致的IT业务价值衡量方法。

　　CIO承担财务职责所需的技能，大大超出了多数CIO们此前所熟悉的传统的项目预算技能。未来的CIO们将在IT环境下，面对复杂预算、投资组合管理、金融管理以及内部控制等各种实际工作。他们还将了解如何创建一系列标准，来衡量IT对业务的推动作用及其绩效，明确它们的潜在影响，以及如何运用这些指标来完成所希望的业务和行为转变。

　　最根本的是，CIO必须擅于用“金融语言”来表达IT业务能够带来的影响，这一表述还必须足够透明和清晰，以便CFO和行政管理团队的其他成员能够迅速地理解。一位CIO能否成功地以商业方式进行技术管理，很大程度上取决于在商业科技的投入产出上，他能否与其他商业领袖和决策者进行良好的沟通。最终，IT的投入产出必须的的确确是可见的和透明的。如果技术的商业价值不能得到充分的证明，那么，它的其他价值将永远不可能完全实现。

　　CIO们，请不要再犹豫了，现在就担当起这一角色吧，虽然这并非易事。如果要想胜任这个新角色，可以读一读本文的边栏《行动方案》，它会给你一些建议。即便是世界级的CIO，也并非生来就拥有这些天赋——领导和管理、商务、技术、组织、文化，以及财务管理等。这些才能都是靠后天努力获得的。这些技能中，有些比较容易掌握，有些则需要付出一定的努力。 要掌握这些技能，你必须有好奇心、热情、政治敏感性、自律和持之以恒的精神。这些才是真正重要的因素，是组成未来CIO的DNA。

　　读者简介：Mark Lutchen是普华永道会计师事务所（PricewaterhouseCoopers）的合伙人和IT业务风险管理实践领导人（practice leader）。