引爆点领导法主要是相对于企业在执行蓝海战略过程中如何成功化解阻力而言的。企业领导层在制定了能够为企业带来利润的蓝海战略后，就必须要通过行之有效的措施来执行这个战略。不过众所周知，任何一项新事物在最开始实施时，并非是一帆风顺的，而经常会面临一系列的困难和阻力。这些阻力主要包括员工认知上的障碍、资源的有限性、全体企业员工动力上的障碍以及企业中复杂的人际关系障碍等。当然，不同的企业所面临的困难类型以及所面对的困难程度并不完全一样，有的面临的可能是四项困难中的一项或两项。但是无论如何，企业的领导者必须要通过一系列举措来解决这些困难，因为只有这样，才能减少因为阻力而导致的企业在创新过程中遇到的风险。
而要有效战胜这些困难，企业必须要摒弃原来实施变革的一些常规经验。这些经验认为，变革越大，想要实施变革所需要的资源就越多，而所需要的时间可能就越长。引爆点领导法是可以成功推翻这些旧有的成见，它告诉企业的领导者，其实在执行蓝海战略的过程中，是可以快速地以低成本克服四重障碍的，并能够使企业领导获得员工的支持。而引爆点领导法最注重的因素是领导者所具备的超凡的影响力。它强调当一个企业中的领导者以信心和能量感染了整个组织而全体行动起来去实现某个创意时，根本性的变化就能够发生。所以要让整个组织像活水一样运转起来，关键是集中而非分散。只有节约资源，减少时间，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素，才能最终化解阻碍蓝海战略实施的因素，推动整个规划有效开展。
如何理解企业在执行蓝海战略过程中的公平过程？
企业在执行任何一项规划时，团结力和凝聚力都特别重要，它们决定了规划最后能否成功。因为企业是一个集体，不仅包括各个层级的领导者，还包括基层员工。只有当所有员工团结起来，认同企业的发展战略，无论发生什么事情都毫不犹豫地支持企业制定的发展战略时，企业才能克服战略执行过程中组织上的障碍，也才能保证战略实施成功的可能性。
然而对蓝海战略来说，要想把员工团结起来非常困难。因为企业在准备实施蓝海战略时，就意味着企业员工要走出他们已经习惯了的工作，改变过去的工作方式，去尝试一种全新的挑战。无疑，这会增加企业员工的恐慌情绪，他们可能会想：为什么要实施新的战略？高层领导谈到通过战略路线的变化构建未来的增长时，所讲是否属实？他们的诺言最后能否兑现？还是他们只是在找一个借口，让我们成为多余的员工并最终把我们辞退？
员工离企业核心层越远，那么他们对整个战略的真正内涵了解也就越少，就越是惴惴不安。基层员工是战略的具体执行者，所以如果不考虑他们的感受，不使他们了解到新战略实施的必要性，就容易引起他们的抵触情绪。
所以必须要采用公平过程来制定战略。它是能够使蓝海战略最终能否成功的关键变量。它的存在与否，能决定企业是否将全力去执行蓝海战略。而要真正好贯彻公平过程，就必须要注意三个可以互相加强的因素，它们分别是“邀请参与”、“解释原委”和“明确期望”，通常把它们称为公平过程中的三E原则。所谓邀请参与是指主动邀请员工参与到战略决策中来，询问他们的意见，让他们感到这项战略并非硬加给他们得，而他们是主动参与到整个战略的制定和实施中来，从而可以增强他们的责任感和使命感；解释原委就是要让所有的员工了解到为何战略会如此制定，以使员工可以了解到领导层制定某一战略的动机，从而及时将意见反馈给管理者；如果说前两个E强调的是战略制定前的沟通，那么明确期望则强调战略即将要实施时给向员工落实责任。它主要是指领导者应该向员工讲清楚战略实施过程中对他们的评价标准，以及如果表现不佳所处到的处分。在人们了解到企业管理者对他们的期望和要求时，才能够迅速集中精力执行战略。
需要注意的是，这三条标准合在一起才可以作为判断公平过程的标准，而仅凭其中的一条或两条都无法对公平过程作出判断。
