自2005年2月开始，随着《蓝海战略》一书在全世界的畅销，“蓝海”一词成为世界商业领域最为流行的词汇，如何才能开辟一片属于自己的“蓝海”，也成为广为探讨的话题，引发了一股强劲的蓝海风暴。
蓝海战略之所以能够在商业领域掀起如此巨大的波澜，最主要的原因，是它提出了一个全新的概念，即价值创新以及在整个创新过程中应恪守的规则。它们不仅契合了当前企业业务发展的需求，更给企业的创新行为指明了方向。而对正准备实施蓝海战略的企业而言，价值创新是其基石。因为“在价值创新战略的指导下，企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争”。11月份，《蓝海战略》作者之一钱?金博士到中国进行学术演讲，借此机会，CIO INSIGHT杂志社记者对他做了一次专访。下面是经过整理的采访内容。
蓝海战略的核心是什么？
首先我举两个例子，从这两个例子中就可以很容易得出蓝海战略的真谛和内涵。
第一个例子是有关个人电脑发明者的。现在个人电脑在世界上普及率已经非常高，它已经成为企业办公必不可少的工具。但是在当今世界上，又有几个人知道个人电脑的发明者是谁呢？我曾经问过我一个在联合国工作的朋友，他对此也是茫然无知。对这个问题，可能还有很多人首先会想到个人电脑的发明者是IBM公司或苹果公司，答案并非如此，其实个人电脑的发明者是一家叫做MITS的公司。这家公司的创始人是爱德华?罗伯茨，他在1974年推出最早基于英特尔微处理器的个人电脑Altair 8800，因而被称为“个人电脑之父”。他还是比尔?盖茨的第一个雇主，可以说，是他开创了PC业，也是他使比尔?盖茨获得最早的经验，并成功创办了微软。但是，现在，这个世界上已经很少有人知道MITS这家公司，为什么第一家发明个人电脑的公司反而不为人所知？因为它现在已经破产了，所以人们再也不会记得它的名字了。就连爱德华?罗伯茨也已经脱离了IT业，在美国一家小镇做起了医生。
第二个例子是有关录像机的发明者是谁。一看到这个问题，可能有些人首先会想到答案是SONY或JVC，其实很早发明录音机的并非这两家公司中的任何一家，而是一家名为康帕克斯的公司。
这两个例子可能会令很多人对MITS公司或者是康帕克斯公司感到惋惜，因为它们是这两个产品的很早发明者，结果呢，却并没有在自己非常先进入的领域获得高额利润。由此我们可以得到很多启示或者是教训，也就是说一项产品、技术的第一个发明者或者是第一个进入这个市场的人，他不见得就是能够取得最终成功的人。
所以对于企业来讲，不能仅注重创新本身。因为创新需要大量的人力和资本投入，这就使整个创新过程变得非常具有危险性，如果在创新的过程中没有进行很好的规划，创新就有可能失败。我们可以看到有很多公司的创新计划本来是很好的，但是最终却失败了，比如前几年摩托罗拉所研发的卫星通信系统，斥资数十亿美元，但是最后却以失败而告终，这不得不引起所有企业家的警惕。
作为企业来讲，首要目标是赢利，而创新的最终目的也是为了进一步提升企业的赢利空间。要想早日实现这一目标，企业在进行创新的时候，必须把价值考虑在内，进行价值创新。因为如果企业只一味创新，而不把价值考虑在内的话，往往有可能失败。所以我们强调进行的创新是价值创新，要以价值为一个基准进行创新。这是蓝海战略的核心。
其实，现在很多大型企业，像IBM公司和苹果公司，都已经通过许多措施寻找到属于自己的蓝海。IBM已经将个人电脑业务出售，早就从原来的硬件设备生产商转变成为以提供服务咨询为主的企业，那么现在的服务咨询相对于它原来所扮演得硬件制造商的角色来说，就是一片蓝海。而苹果公司，也通过一系列的蓝海战略行动，比如说推出了一系列新产品，实际上这也说明它正在不断地向蓝海移动。而且这些行动都是价值创新的体现。
除了价值创新以外，企业的创新还体现在哪些方面？
我认为企业的创新主要有三种类型：第一种是技术创新，就是以技术为导向进行的创新；第二种是市场创新，即一家企业是否非常先进入某一领域市场，是否已占有了该领域的市场先机，这样的企业所进行的创新就是市场创新；第三种创新是价值创新。而蓝海战略所强调的是价值创新，因为仅仅以技术为导向的创新可能最后会使企业一败涂地，而如果一家企业仅把市场创新作为自己的目标，它有可能费尽心思找到一片新领域但实际上却还没有最终形成市场。而只有以价值为基准的创新，才是创新最终的皈依，因为只有这样进行的创新才能保证企业战略的成功。以价值为基准的创新既不依赖于企业所使用技术的新旧，也不依赖于企业进入该领域市场的顺序。也就是说它们并不是企业能够进行创新的两个标准，其实企业进行创新的唯一标准是以价值为基准，在此基础上进行的创新才能够为企业带来高额利润。也只有在这种情况下，企业才能够制定和执行蓝海战略。
还有一点是需要避免混淆和误解的，其实价值创新只是蓝海战略的一部分。蓝海战略除了价值创新外，还包括引爆点领导法和公平过程。这三方面才构成一个蓝海战略的整体，也就是说蓝海战略不仅仅是关于产品层面的，它也是关于流程和人员层面的。只有当产品、流程和人员三者协调一致时，才能构成一个蓝海战略。如果企业谈论的仅仅是产品上的创新，那么很有可能所谈的只是一种次系统上的创新。其实对企业而言，无论是对产品的创新还是对生产过程的创新，都是次系统上的创新。而蓝海战略是把各个部分，包括产品、流程和人员整合起来使他们可以协调一致共同发挥作用，其实是一个系统性的工程。
其实，创新有随机性和系统性两种，而如果我们把创新和蓝海战略进行比较的话，实际上蓝海战略所关注的只是系统性的创新。蓝海战略是发展了创新的系统性这个过程，并且走得更深入，因此它比一般意义上的创新走得更远，是一套系统性的框架和工具。
引爆点领导法主要是相对于企业在执行蓝海战略过程中如何成功化解阻力而言的。企业领导层在制定了能够为企业带来利润的蓝海战略后，就必须要通过行之有效的措施来执行这个战略。不过众所周知，任何一项新事物在最开始实施时，并非是一帆风顺的，而经常会面临一系列的困难和阻力。这些阻力主要包括员工认知上的障碍、资源的有限性、全体企业员工动力上的障碍以及企业中复杂的人际关系障碍等。当然，不同的企业所面临的困难类型以及所面对的困难程度并不完全一样，有的面临的可能是四项困难中的一项或两项。但是无论如何，企业的领导者必须要通过一系列举措来解决这些困难，因为只有这样，才能减少因为阻力而导致的企业在创新过程中遇到的风险。
而要有效战胜这些困难，企业必须要摒弃原来实施变革的一些常规经验。这些经验认为，变革越大，想要实施变革所需要的资源就越多，而所需要的时间可能就越长。引爆点领导法是可以成功推翻这些旧有的成见，它告诉企业的领导者，其实在执行蓝海战略的过程中，是可以快速地以低成本克服四重障碍的，并能够使企业领导获得员工的支持。而引爆点领导法最注重的因素是领导者所具备的超凡的影响力。它强调当一个企业中的领导者以信心和能量感染了整个组织而全体行动起来去实现某个创意时，根本性的变化就能够发生。所以要让整个组织像活水一样运转起来，关键是集中而非分散。只有节约资源，减少时间，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素，才能最终化解阻碍蓝海战略实施的因素，推动整个规划有效开展。
如何理解企业在执行蓝海战略过程中的公平过程？
企业在执行任何一项规划时，团结力和凝聚力都特别重要，它们决定了规划最后能否成功。因为企业是一个集体，不仅包括各个层级的领导者，还包括基层员工。只有当所有员工团结起来，认同企业的发展战略，无论发生什么事情都毫不犹豫地支持企业制定的发展战略时，企业才能克服战略执行过程中组织上的障碍，也才能保证战略实施成功的可能性。
然而对蓝海战略来说，要想把员工团结起来非常困难。因为企业在准备实施蓝海战略时，就意味着企业员工要走出他们已经习惯了的工作，改变过去的工作方式，去尝试一种全新的挑战。无疑，这会增加企业员工的恐慌情绪，他们可能会想：为什么要实施新的战略？高层领导谈到通过战略路线的变化构建未来的增长时，所讲是否属实？他们的诺言最后能否兑现？还是他们只是在找一个借口，让我们成为多余的员工并最终把我们辞退？
员工离企业核心层越远，那么他们对整个战略的真正内涵了解也就越少，就越是惴惴不安。基层员工是战略的具体执行者，所以如果不考虑他们的感受，不使他们了解到新战略实施的必要性，就容易引起他们的抵触情绪。
所以必须要采用公平过程来制定战略。它是能够使蓝海战略最终能否成功的关键变量。它的存在与否，能决定企业是否将全力去执行蓝海战略。而要真正好贯彻公平过程，就必须要注意三个可以互相加强的因素，它们分别是“邀请参与”、“解释原委”和“明确期望”，通常把它们称为公平过程中的三E原则。所谓邀请参与是指主动邀请员工参与到战略决策中来，询问他们的意见，让他们感到这项战略并非硬加给他们得，而他们是主动参与到整个战略的制定和实施中来，从而可以增强他们的责任感和使命感；解释原委就是要让所有的员工了解到为何战略会如此制定，以使员工可以了解到领导层制定某一战略的动机，从而及时将意见反馈给管理者；如果说前两个E强调的是战略制定前的沟通，那么明确期望则强调战略即将要实施时给向员工落实责任。它主要是指领导者应该向员工讲清楚战略实施过程中对他们的评价标准，以及如果表现不佳所处到的处分。在人们了解到企业管理者对他们的期望和要求时，才能够迅速集中精力执行战略。
需要注意的是，这三条标准合在一起才可以作为判断公平过程的标准，而仅凭其中的一条或两条都无法对公平过程作出判断。
企业通过哪些行之有效的措施，才能把产品、流程和人员很好的整合起来？
实际上你可以把产品、流程和人员想象成一个洋葱。洋葱的第一层实际上就是企业的产品，比如说软件公司开发了一个软件，它就是这家公司的产品。那么如何把你的创意付诸实施，如何去执行蓝海战略，并且能够利用它来建立行之有效的业务模式，从而为企业获得利润，这就是企业的流程层面，也就是洋葱的第二层。而人员构成了洋葱的第三个层面，因为人是流程后面的东西，是流程的实施者。那么人如何做决策，如何有效实现团队合作，如何生产出过硬的产品以及使整个流程有效运转起来，从而以一种很大动力去执行这个战略，这也是非常关键的。
所以这三个层面就相当于洋葱的三层皮。企业在剥完一层皮后，再剥一层，又剥一层。这三层皮有效的组合起来，协调起来，才构成了一个战略，即蓝海战略，所以它是一个自然而然就可以实现协调一致的过程。
在执行蓝海战略时，企业如何把价值创新和日常事务很好的结合起来？
企业的战略和其日常的一些问题，即企业日常运作上的一些问题，是两个不同层面的问题。那么战略呢是定下一个战略而你不是每天都去改变它的战略，比如你要定下一个目标，两年间我要成为中国最好的撰稿人或记者，那么你会有一个终期的目标，什么时候我要达到在本市写的最好，什么时候要达到在中国北部城市写得最好的。那么你还会有更细的一个目标，就是每个月都需要做什么，一旦你定下在你的战略目标以后，那你的一些日常的解决问题的做法都应该跟它是协调一致的进行。但是这两者并不矛盾，因为你不会定下战略后，每天都去进行价值创新，因为价值创新这是你的一项战略，你一旦订了它，你就会向这个方向走了。那么你日常所有这些解决问题的做法都应该跟它整个方向是一致的，不能说我想做一个最好的记者，不能说我还是像过去那样，写的是跟寻常记者一样的文章，这样你就永远不可能达到你的目标。
那么也就是说，首先你必须要有一个战略，那么同时就是你的整个企业的运作，这是第二个层面，第三个层面就是细小的技巧，就是你每天每一件具体的事情应该如何做。这三个方面呢应该协调统一，那么战略应该是领导后两个方面的这样的一个层面的东西。
那么你执行战略的能力是和你企业运作的能力具体的一些技巧有关的。那是需要你每天都要做出承诺，每天都要去努力的，不是说一蹴而就的。如果你是很懒的话，那么就永远不可能做到你想做的事。
插文一：一项产品、技术的第一个发明者或者是第一个进入这个市场的人，他不见得就是能够取得最终成功的人。
插文二：作为企业来讲，首要目标是赢利，而创新的最终目的也是为了进一步提升企业的赢利空间。要想早日实现这一目标，企业在进行创新的时候，必须把价值考虑在内，进行价值创新。
插文三：创新有随机性和系统性两种，而如果我们把创新和蓝海战略进行比较的话，实际上蓝海战略所关注的只是系统性的创新。
插文四：产品、流程和人员就相当于洋葱的三层皮。企业在剥完一层皮后，再剥一层，又剥一层。这三层皮有效的组合起来，协调起来，才构成了一个战略，即蓝海战略。（CIO Insight）
