2005年6月6日11点03分，中国股市迎来了最黑暗的一刻，上证综指跌破1000点大关，最低收于998.23点，创出8年来的最低点。看不到希望的券商和股民们开始躁动起来，发泄自己对持续熊市的不满。而此时，有一个人却很平静。
　　在北京金融街的中国银河证券有限责任公司（以下简称“银河证券”），一向对工作充满热情的信息技术中心主任王恒此时陷入了沉思。股市持续的萎靡不振，所有的证券公司几乎都在赔钱，银河证券也不例外。“在受到外部环境限制‘开源’不成的情况下，能否内部‘节流’呢？”王恒说。银河证券一年十几亿的费用开支，如果通过成本控制能降低1%，那么就是上千万的资金。
　　多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。“能否通过IT的手段把公司的这些费用开支规范起来，进而降低公司的费用开支呢？”王恒问IT部门的同事们。
　　于是，信息技术如何为成本控制战略服务马上成为信息技术中心的首要课题。
　　很快，一个“电子报销平台”的在银河证券内部开始推广使用。通过这个现金平台，可以很容易实现对个人、部门报销额度的控制，规范了报销的流程，也极大节约了成本，以前每次报销财务部门的工作量都很大，整个公司每年的报销票据有上万张，财务部门需要花费很长时间统计汇总，而现在，这些环节就可以省略，财务那边汇总起来非常很容易。
　　“过去，公司内部报销都是通过书面的形式，领导审批，再由财务审核。在这种模式下，究竟个人或者部门有没有超过预算的报销额度，还有多少预算可以支配，都不能实时知道。正因为各个部门对于自己的开支情况不能即时掌握，往往在年底核算的时候才发现开销大大超出预算，经常会形成一个又一个现金大窟窿。”王恒说，“而现在，这种情况已经不会发生了，因为即使部门领导签了字，系统上也不会通过。”