1. 业务流程融合的趋势——价值链下的ERP
   　 价值链管理的产生带来了管理思想的变革。价值链管理思想强调将企业的内部资源进行优化和重组，建立起企业长期稳定的竞争优势，同时要充分利用企业的外部资源，向供应商和顾客延伸，建立起上下游共同谋发展的利益联盟体。价值链管理思想为管理带来了很多新的理念，ERP作为管理的一个重要组成部分，也必将受到价值链管理的影响。

    价值链一般分为两部分，外部价值链（横向价值链）和内部价值链。
    1) 外部价值链
    外部价值链主要反映同类产品在不同的生产者之间的价值运动过程，要充分考虑企业目前和潜在的竞争对手，争取获取竞争优势。外部价值链分析主要包括决策、预算和分析三个方面，企业要面临现实和潜在的竞争者，就不得不为了获得竞争优势而形成产品差异，努力降低成本。此外，企业要想方设法对竞争对手的产品特别是成本信息进行分析，从而提高产品成本方面的竞争力。

    2) 内部价值链
  　  内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。

   　 在价值链下，企业必将改变以往单兵作战的模式，而倾向于建立整个企业上下游共同谋发展的利益联盟体。在这种情况下，企业的流程也必将随之发生变化。
    价值链的发展：
    1990年—1998年，
    这以前大多数企业只关注自身的信息系统建设，企业之间的信息共享往往采用如电话、传真等形式，整个价值链是线性的（如图所示），市场反馈时效性差，而且还容易失真，因此供应商往往不能有针对性地为市场提供合适的产品。

图 4　线性价值链图

    1998年—2003年，系统集成
   　 这时，多数企业已经将焦点转移到协作上来，开始关注企业之间的信息集成，但这时的集成主要是企业间信息系统的部分集成，实现了企业间部分数据的交换，增加了企业之间信息和流程的可见度，但系统与系统之间只是做到了信息的共享，企业之间无法根据信息的变动适时的做出响应，

    　2003年—2008年，服务响应
    　在这段时间里，企业逐渐加深了价值链的认识，从而将焦点真正的转移到了企业的协作上来，开始真正打造属于企业的价值链，这时，仅仅实现部分数据交换信息系统已经无法适应企业的要求了，企业要求信息系统能够根据上游客户或下游供应商的变化自动给出响应，这样一方面保证了事件的及时处理，另一方面减少了人为的管理。

   　 2008 实时的生态系统
   　 以往，企业在建设价值链时往往以自我为中心，而到了生态系统中，企业变为了整个链中的一个节点，所有的价值链都是双向或多向的，彻底改变了以前那种线性价值链。

    　在生态系统中，将以客户为中心，以事件为驱动，将整个价值链内的企业作为一个大的虚拟企业，在整个虚拟企业内重新设计业务流程，要求虚拟企业内各个企业的业务流程无缝融合，对于市场的反映做出接近于实时的反映。

    2. 构建CPM（全面绩效管理）框架
    在价值链下，企业不仅要考虑自身的绩效，同时也要考虑与企业相关供应链的绩效以及融合后的业务流程评测，因为未来的竞争将是供应链与供应链的竞争，这时，企业就需要改变以往的绩效评价方法，在融合以往绩效评价方法的基础上，加强对整合评测和融合后业务流程的评测。

    在对整合的监测和业务流程的评测上新的评测方法有：财务表现的共享, SC 效力，知识资本的价值以及顾客的满意度等。而在连续的流程改进上有与分析方法和传感器/事件组合相联结的商业活动监控等新方法。

图 5　CPM框架