总经理提规划 CIO跑实施
身兼二职的沈宝东感觉压力非常大。好在集团领导做了表率，成立了以总经理为组长、副总经理和总经理助理为副组长的信息化领导小组，对该信息化项目进行总体规划。沈宝东只需负责具体实施。
项目实施前，总经理庞庆华提出了几项规划，比如实施主要针对财务总帐、汽车购销存、配件购销存、汽车消费贷款业务；整车物流最好使用条形码扫描，配件物流要求实现库存自动报警功能，根据库存数量与标准数量之间的差额程度分别亮红灯、黄灯进行提示等。
数据的及时性和准确性，是财务人员关注的核心。沈宝东暗自告诉自己，“不管软件实施有多大困难都必须克服，一旦正常使用，软件操作代替手工劳动，工作效率就会有质的飞跃。”他如履薄冰，针对基础财务、整车物流、合并报表、结算中心和配件物流分步实施。
2005年1月，财务软件实施到物流软件的应用，沈宝东面临的最大挑战是“组织协调”。“集团公司涉及的层面多，最关键的是组织工作。”在项目实施前期，通常由沈宝东与实施方沟通，对相关人员进行培训，比较重要的培训项目还得召开会议进行动员。
公司人员的计算机系统应用水平在逐步提高。在基础财务实施阶段，会计与保管人员是第一责任人，主要负责数据的录入。部分财务保管人员不会操作电脑，为能准确录入数据，这部分人参加了电脑培训班，许多时候工作到凌晨就在办公室休息。
