建设重心

　　IT能帮助快速消费品企业更好地控制和管理终端。但在中国，企业IT系统建设的重心应该首先放在哪里呢？波士顿咨询公司大中华区副总裁许介    认为：“当前快速消费品企业IT系统的焦点不是如何处理数据，而是如何收集数据的问题。”而如何收集数据之所以成为问题，则是因为相当一部分终端数据掌握在经销商手中。

　　2004年，时任联合利华（中国）公司CIO的宁钟就接到了一项重要任务：实施分销商管理系统（DMS）。已经拥有ERP、MIS等IT系统的联合利华（中国）公司，为什么还要建设DMS系统？“那是因为原先系统提供的数据并不准确。”宁钟透露，因为以往的系统深入到了联合利华（中国）公司直接服务的大型连锁超市和公司内部，但是并没有深入到分销商这一层，虽然分销商对公司销售额的贡献呈逐渐降低的趋势，但依然占到三分之一强以上。这意味着，差不多三分之一的产品信息和顾客数据掌控在全国几百家分销商手上，而联合利华（中国）公司对此几乎一无所知。

　　这对希望快速准确决策的联合利华（中国）公司而言，绝对不是一个好消息。宁钟举例，假设今年四月，联合利华（中国）公司要在中央电视台大规模投放广告，北京四家最大的经销商积极配合提货1,000万元，如果是过去的系统，就会显示“已经销售”，但实际上很有可能这些提货70%都“淤积”在渠道上。而不明就里的联合利华（中国）公司以为“形势大好”，马上下令增加产能，最后的导致结果往往是—“贡献”了更多的库存，企业的现金流也陷入了更糟糕的境地。

　　要想获得经销商处的终端数据，企业的IT系统就需要深入到分销渠道当中。

　　根据宁钟的描述，DMS系统一旦完成，从联合利华（中国）公司到经销商甚至到商店的详细库存，都可以通过互联网反映到总部的系统上。通过这一系统，公司还可以在网上发布最新的促销信息，以利于分销商及时调整订货，早做准备。同时，该系统还可以与金税系统相连，可随时打印增值税发票。

　　建设深入分销商的系统，并不止联合利华（中国）公司一家。宁钟笑谈宝洁公司（P&G）、联合利华（中国）公司这对日化巨头IT建设的方向其实很一致：“前几年，联合利华（中国）公司实行MIS的时候，宝洁公司在实行DMS；现在,宝洁公司完成DMS了，又要回过头去建设MIS。”

　　不过，要在渠道内深入建设DMS系统，并非易事。为了鼓励经销商使用这一系统，联合利华（中国）公司还实行了一定的激励策略，对经销商实行返点。这对于利润已经摊薄到只有可怜的2%~3%的日化经销商，返点，不失为一个消除经销商阻力的现实选择。

　　为了保证数据的统一和物流、财务系统的快速反应，联合利华（中国）公司在DMS、ERP、MIS系统之外，还建设了供应商管理系统（SMS），财务分析系统（Abacus），以及专门的销售信息系统（SIS），所有的系统都与经销商管理系统对接，使公司每天早上就可统计出前一天的销量。

　　宁钟认为：“只有自下而上反馈的信息正确后，库存成本才能降低，以公司每年的销售额来说，库存如果能够降低5%~10%，几个系统投入的成本就能全部收回。而且分销商合作态度的提高也会有利于销量的增加。”