7 ERP项目实施管理工作经验及体会

  7.1 公司领导的高度重视和支持始终如一，特别是公司领导层的参与，是保证项目的持续进行的原动力。

  在项目实施的过程中，每个关键环节项目组都及时与公司有关领导进行沟通，取得领导的理解和支持。公司领导直接参与了项目实施方案的讨论，在实施过程中重大问题都有公司主管经理进行决策；项目组对实施情况每月都做了专题报告，向公司领导进行汇报，使公司领导能够及时掌握项目的实施及运行情况。

  ERP项目人们都说是一把手工程，但对于一把手工程，我们认为应当有正确的理解。由于企业面临非常激烈的市场竞争，生产经营任务很重，压力巨大，因此寄希望于一把手参与整个项目的实施过程或者要求企业领导对每个环节都给予极大关注，虽然是最为理想但又往往不太现实。通过我们在ERP项目实施过程中的体会，企业领导对 “一把手工程”的重视，更重要的是体现在对项目实施小组以高度的信任和坚定不移的支持。在ERP项目实施初期，当我们遇到了各种阻力和众多不同意见时，公司领导力排众议，要求各业务部门按照ERP的管理思想调整各自的工作方式，通过培训尽快适应ERP的管理要求，从而保证了ERP项目实施的顺利进行。公司领导的这种始终如一的高度信任和支持，就是推动ERP项目实施的最大的原动力。

  西瓷公司的信息化项目得到省、市、西电公司等上级主管部门的大力支持和扶持。西瓷公司的ERP项目被市科技局列入了西安市2002年度制造业信息化专项计划，有关领导和专家为我们提供了大量的技术咨询和专业指导，对我们ERP项目的顺利实施起到了非常重要的促进作用。

  7.2 建立完整、统一数据库是实现企业现代化管理的基础
                            
  a、物料数据库涵盖企业所有的物料种类，真正做到物料数据完整、统一

  企业的物料除了产品、零部件以外，还包括备件、杂品、办公用品等等，长期以来这些数据仅限于部门使用，没有统一的编码，名称不规范，无法进行快速的识别，这就对企业内部数据信息的共享、利用造成了很大的障碍。

  通过ERP项目的实施，我们建立了以产品及零部件数据为主，涵盖了企业所有物料种类的、完整、统一物料数据库，确保了所有物料均出自同一数据库，使用同一帐套进行管理，所有单据均出自ERP系统。这样做虽然大大增加了ERP项目实施的复杂性和实施难度，并为此做了大量艰苦、细致的工作，但效果是ERP系统管理覆盖面大，业务范围广，信息集成度高，从而彻底改变了企业物料数据混乱、无法共享的问题，使企业在几十年的生产经营过程中首次做到了所有物料数据信息的完整、统一，为实现企业的现代化管理打下了良好的基础。

  b、建立了完整、清晰的客商档案数据库

  在ERP项目实施之前，客户和供应商资料由多个部门分别管理，管理权限不明确。由于客户的变动非常大，其变化很难及时进行修改、调整，企业的应收、应付账款无法做到实时准确、从而很容易形成死帐、坏帐。在ERP项目的实施过程中，我们通过对企业所有客户、供应商的资料反复清理、核对、整顿，建立起完整、清晰了客商数据库，使客商变动信息可以及时得到更新，从而保证了客商资料的准确和唯一性。

  客商档案数据库的建立，保证了客商信息在ERP系统中能够被正确的共享，同时也使财务部门对应收应付情况的及时监控成为可能，对于加强企业财务的管理和监控起到了非常重要的作用，这也是建立ERP系统为企业带来的实实在在的应用成果。

  c、一个切合企业实际物料数据编码体系，是建立完整统一的企业数据库重要基础。物料数据编码体系可根据企业实际情况确定，但编码体系无论是复杂还是简单，有一点需要特别注意：对制造业来说，都有相对完整的产品编号规则，这是企业的宝贵资源；在实施ERP 项目时，应当最大限度的继承以往产品编号及其规则，使其成为ERP系统编码体系的一部分，而决不要丢掉这些资源而追求所谓的“全新体系”，这也是我们ERP项目实施一个非常重要的体会。

  7.3 规范管理业务流程是提高企业管理水平最重要的一步

 实施ERP项目，许多专家都非常关注“业务流程再造”，但以我们在项目实施中的体会，对管理相对薄弱的国有企业，“规范管理业务流程”也许更加重要。

  企业在长期的管理活动中，都建立相对完整的制度体系，但在制度的执行方面却比较薄弱和混乱。一些业务人员不按制度办事却习以为常，造成财务混乱、家底不清；由于各业务部门之间的业务关系不明确，使推诿、扯皮的现象时有发生。实际上，国企的管理更多的是在制度执行上的落后——不是因为制度不建全，而是有了制度却不执行，并且缺乏必要的监督机制。

  在ERP项目实施过程中，我们通过反复细致的业务调研、分析，制定了详细的“ERP系统实施方案”：应用ERP的管理思想，对企业的管理业务流程进行了规范化的设计，形成完整的业务流程架构，相对清晰的界定了各部门间的业务关系。实施方案经过企业中、高层领导和业务骨干的认真讨论，确认后付诸实施。

  由于ERP系统实施方案对企业主要管理业务流程进行了相对清晰的定义，理清了各业务环节的关系；项目实施时以此为依据，在ERP系统中进行了管理业务流程的设置和定义，所以将人为因素的干扰减少到最低。目前，公司的主要管理业务均通过ERP系统完成，使所有业务活动都必须按制度规定进行，从而改变了过去的管理混乱局面，实现了管理业务的规范化运行。也只有在管理规范化的基础上，我们才有可能进一步实施业务流程的再造。

  在我们ERP项目实施过程中，即便是实现管理业务规范化，也已经遇到了很大的阻力；经过近两年的运行，ERP系统规范化的运作模式才逐渐的被人们所接受。在传统的国有企业中，如果管理基础薄弱而一开始就实施业务流程再造，将会遇到更大的阻力、遭遇更大的风险，甚至导致项目实施的失败。因此，首先实现管理业务流程的规范化，加上必要的管理业务优化，比一开始就进行业务流程再造，也许更加有效或者效果更好。

  7.4 拥有企业自己的专业技术队伍，形成自己的技术支持力量是ERP系统长期正常运行的保证。

  为了确保项目实施和今后系统的正常运行，企业必须拥有一支自己的专业技术队伍，形成自己的技术支持力量。在ERP项目的实施过程中，公司特别注意信息化专业技术队伍的建设，公司以信息技术部的技术人员和主要管理部门的业务骨干为主，通过重点培训和培养，使他们掌握了ERP系统的结构、功能，系统的测试、权限、参数设置、数据采集、录入的方法，项目实施、一般问题的处理等等基本技能，形成了一批信息化工作的专业技术骨干，在项目实施及系统运行维护工作中发挥了非常重要作用。

  7.5 各业务部门的积极配合和主动参与，是成功实施信息化建设项目的可靠保障。

  各业务部门是企业各类管理工作的专家，ERP系统与各项管理业务如何紧密结合，各类管理人员如何运用系统实现管理工作，系统中有哪些问题影响工作的进行，管理业务有哪些环节需要进行改进等等，都需各部门直接参与到项目实施过程中去，只有这样才能及时发现问题，解决问题。

  7.6 在ERP项目的实施过程中，西瓷公司和用友公司对分阶段实施的目标明确，并且达成共识；同时注意合理的引导好企业各层人员的期望值，不断的回顾和总结项目中的成功经验和缺陷，从而保证了项目的实施工作正常进行。

  7.7 如果说能否选择适合企业的ERP软件存在的风险的话，那么是否拥有一个高素质的项目实施团队也许是ERP项目成功与否一种更大的风险。
  这个团队有两个方面，软件公司的实施顾问和企业的信息技术队伍，这是ERP项目能否成功实施并保持长期有效运行的关键。没有这样的一个团队，再好的ERP系统也难以达到好的应用效果；同样一个好的团队，即使ERP系统功能稍有不足，但如果能够和企业的管理实际有机的结合，充分发挥ERP系统的作用，也会取得好的应用效果。

  一个成熟的ERP系统是以信息技术为基础、并且与先进的管理思想相结合的产物，其结构庞大，模块众多、流程复杂；另一方面ERP系统所面对的管理业务又是企业运作的最核心的部分，将这二者有机地结合在一起无疑是一个艰巨而复杂的系统工程。由于ERP项目实施所具有的这种复杂性，这就要求项目实施人员不仅要熟悉ERP系统，同时还必需具有相对丰富的企业管理知识和工作经验，使他们能够在众多的问题面前，尽快找到ERP系统与管理实际最适当的切入点。

  ERP项目实施是一场管理的变革，不可避免会遇到各种阻力和困难，对于这一点项目实施人员必须要有清醒的认识和充分的心理准备，否则当问题出现时茫然不知所措或者仓促应对造成失误，都会给ERP项目的实施造成更大的困难。

  8 西瓷公司信息化建设的特点

  8.1 西瓷公司信息化建设项目应用起点高，项目采用国产高端ERP软件——“用友ERP-NC”，该软件使用了国际最新的开发技术，其中包括柔性技术、动态建摸技术、工作流技术、服务器集群技术等，是国内第一个综合使用这些技术、管理思想和开发语言的管理软件；“用友ERP-NC” 软件系统应用了J2EE标准、XML技术、WEB SERVICE技术、基于WEB的中间件、组件化技术、DDC技术（数据字典控制）等，并且在应用上达到了国内领先水平。西瓷公司以“用友ERP-NC” 软件为软件平台，成功实施了ERP项目，在国产高端ERP软件的应用方面达到了一个很高的水平。

  8.2西瓷公司的“企业信息管理网络系统（ERP）”，不是简单的财务或进销存管理，而是对企业采购、销售、物资管理、财务总账、应收应付、存货核算等管理业务，应用信息技术进行整合，有机的连接在一起，从而实现了物流、资金流、信息流的集成。特别是财务部分，除一般企业通常会用到的总账、报表外，系统中应收、应付、存货核算模块，不是简单的通过凭证录入来进行财务核算和出据报表，而是从ERP系统的相应模块中直接提取数据、生成单据并进行数据交换，实现了真正意义上的物流、资金流的高度集成。

  8.3 西瓷公司ERP项目涉及的范围，涵盖了西瓷公司各类产品和所有物资的管理（包括产品零部件、原材料、备品备件、辅消材料、办公用品等等），各种管理业务使用同一套账、所有数据来源于同一数据库，所有单据均出自ERP系统，管理覆盖面大，业务范围广，信息集成度高。通过本项目的实施，实现了对公司所有物资的有效控制，随着管理业务的正常进行，通过系统可以直接获得即时的应用、核算数据信息。

  8.4 西瓷公司作为一个传统的国有企业，基础管理相对落后，在我们这样的企业里实施信息化项目困难更多，难度更大。为了做好ERP项目，企业从基础数据整理到理清所有客户资料，从规范管理业务流程到理顺各部门工作关系，从帮助业务员学习计算机操作到习惯通过ERP系统按流程完成各自的管理工作，做了大量艰苦细致的工作。通过信息化建设，确实给企业带来了先进的管理理念，提供了科学管理的平台，使企业的基础管理有了新的变化，这对于企业快速发展提供了重要的保证。

  8.5 西瓷公司是国内电瓷行业中的大型国有骨干企业，目前在大型国有企业中全面实施ERP的企业并不多见，在国内电瓷行业中、在陕西乃至西北地区也都属首家，本项目的成功实施，为国产高端ERP软件的实施工作积累了经验，对今后国有大中型企业ERP项目的实施有一定的指导意义。

  9 结论

  西瓷公司的信息化建设，以国内高端ERP软件“用友ERP-NC”为软件平台，以供应链管理为核心，以物流为主线，通过建立企业信息管理网络系统，提高了企业的管理水平，促进了企业管理观念的转变和基础素质的提高。公司通过ERP项目的实施，实现了企业管理数据信息共享，实现了管理业务的规范化运行，实现了物流与资金流的集成，使公司在现代化管理方面取得了实实在在的进步，带动了公司整体管理水平的提高，西瓷公司信息化项目的成功实施，为企业未来的发展打下良好基础。

  由于西瓷公司的信息化建设工作取得了显著的效果，2004年7月被市科技局授予“西安市制造业信息化优秀示范企业”称号，2004年12月被省科技厅授予“陕西省制造业信息化(国产软件)优秀示范企业”称号，并受到省科技厅、省发改委、省信息产业厅的表彰；企业信息管理网络系统（ERP）项目2006年4 月获陕西省信息产业厅电子信息产业科技成果一等奖。(e-works)

  参考文献
    罗鸿编著《ERP原理.设计 .实施》电子工业出版社2002年3月第一版