2.3 实施后的主要风险
（1）项目评估风险。缺乏明确详细的评价指标影响了目前对ERP系统进行有效评估，不少评估过程并未对系统的具体应用范围、数据准确度、信息的及时与有效性、分析统计的正确性、对企业的有用性等方面进行有效地审核，以致系统上线后对企业的管理方面毫无帮助或帮助甚小。
（2）ERP系统应用后的管理持续工作。ERP的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界，但管理绩效的真正改善不仅需要长时间去继续学习和提高，而且需要建立相应的体系去进行监督控制，否则不仅不能发挥ERP系统的全部效能，管理水平还可能会停滞不前甚至倒退。
三、ERP项目的风险识别
风险识别作为项目风险管理与控制的关键环节之一，其结果直接影响后续的风险评价和风险对策选择。如果没有对项目进行充分、准确的风险识别，就很难全面把握可能发生的风险种类及其影响程度，难以完成风险管理的后续工作。
3.1 ERP项目风险的识别原则
进行风险识别时，一般应遵循以下原则：（1）要强调风险辩识的直观性，减少风险辩识对个人经验的过高要求；（2）要考虑风险形成的阶段性、过程性和动态性，贯彻风险的持续辨识思想，减少风险辨识中的遗漏；（3）重视风险辨识的不完全性，在抓主要风险的同时，还强调对意外风险的应对能力。
3.2 ERP项目风险的识别方法
对风险的识别判断可以采用风险矩阵。风险矩阵是ERP系统实施风险管理中辨识风险一种有效方法[5]，它主要通过考察项目风险影响因素与项目实施阶段两个方面，以此为基础来分析辨识在某阶段是否存在某风险因素所引起的风险，并且可以利用矩阵分解方法，将不同层面的风险因素在不同阶段出现的风险项予以充分挖掘，这也是风险矩阵应用在风险辨识方面最大的优势。
风险矩阵表包含了ERP系统实施中可能出现的几乎所有的重要风险，因此，它具有风险辨识表、风险对照表、风险数据库、风险清单表、风险控制表和风险预警表的多项功能，可作为企业PRP系统实施过程风险识别的有效工具，有着重要的推广应用价值。
四、降低ERP项目风险的措施
通过一个专业的项目管理机构来实施ERP，能够有效地降低项目风险，具体可以采取如下措施：
（1）成立ERP项目的实施项目组，并指定一名项目经理。项目经理应具备坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的能力等素质，同时还要具有高度的授权。项目组应由以下人员构成:具有专业的ERP相关知识和丰富实施经验的专家、企业各层次的管理人员、部门业务骨干及计算机技术人员，项目组的成员应保证在与自己责任或业务有关的实施进程中能投入80%以上的时间和精力。
（2）建立完整细致的项目计划，并对项目进度实施监控。项目计划包括进度计划、资金和风险控制计划、变更计划等，同时需运用恰当的工具或模型对项目进度实施监控，避免项目偏离计划，及时发现隐患。如果没有一个实实在在的计划，ERP系统的实施不可能得到企业整个管理层的支持和业务部门的配合。
（3）成立项目监理机构。项目监理机构需要具备的条件包括权威性、有高度的授权、直接向总经理或企业的董事会汇报工作、全部实施人员包括项目经理和外聘顾问均在监督之列。监督人员不参与实施工作，不承担任何实施任务，参与监督的外部顾问不能来自为实施提供服务的咨询公司。监理制度可以对实施计划和目标进行把关，监督和控制投入的资源及欲达目标，时刻关注项目实施进度和出现的问题，协调各方面资源来解决问题，推进项目实施。建立项目监理制度这种社会化、科学化和专业化的管理能确保ERP系统按质、按期完成。
五、结束语
要全面普及ERP在制造业的应用，就需要结合我国制造企业的实际情况，为制造企业实施ERP系统提供一个具有可操作性的降低系统实施风险的参考方案，以提高企业ERP系统实施的成功率，实现我国制造企业整体竞争力提升的目标。(e-works)
[参考文献]
[1]刘雪晶.企业信息化的现状和对策[J].经济师,2004,(4):180
[2] T. Stein. Making ERP addup-companies that implemented enterprise resource planning systems with little regard to the return on investment are starting to look for quantifiable results [J]. Information Week, 1999, (24):59
[3]朱春燕,马光华.管理新视野—ERP与供需链管理[M].北京:中国电子音像出版社,1999
[4]张洪波,王莉莉,韩新民等.制造资源计划实施应用情况调查研究[J].教育信息化,1998,(5):7-10
[5]朱宗乾,程传旭.ERP系统实施风险辨识矩阵模型研究[J].情报杂志,2005(9):47-49
