一、前言 
  ERP系统引入我国近10年来，被各级主管部门及广大的企业管理者所推崇，并被一些有识企业所接受。国内企业花费巨资引入ERP系统，是想藉此把国外先进的管理理念、方法引入到自己的企业中，希望使本企业降低成本、活化资金，大大地提高管理水平和竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。但是，很多中国企业的ERP项目陷入了IT生产力悖论的怪圈，据不完全统计，在两次企业信息化热潮中，我国企业已经投入了80亿元人民币，其应用成功率却尚未达到10%，达到预期目标的更是寥寥无几[1]。

  国内外的相关调查和研究资料表明[2-4]：ERP项目实施的风险相当高，对风险进行控制是保证系统顺利实施的必要条件。为此，本文以浙江一家汽车整车制造企业为背景，探讨实施ERP项目的风险及其控制对策，以期帮助汽车制造企业规避实施ERP项目的风险，更好地达到预期目标。

  二、汽车制造企业实施ERP项目的风险类型分析
  汽车制造企业ERP系统实施有别于传统项目的特征是过程的不可视性和对象的复杂性，从而决定了企业ERP系统实施过程存在大量不确定性，进而导致高风险性。事实上，汽车制造企业ERP实施的各个环节中都可能存在风险，下面从各个流程来进行分析ERP项目的风险类型。

  2.1 准备阶段的主要风险

   （1）认识上的风险。实施ERP将要产生的冲击包括对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等，这些变化是对每个企业内部人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于项目实施的成功至关重要。因此，认识上的风险来自领导层对ERP的了解不够以及企业文化的约束，其主要表现为：一是对实施ERP所投入的人力、物力、财力和时间没有充分了解，对实施ERP将会对企业产生的震荡估计不足，没有意识到实施ERP也可能产生高风险；二是对ERP期望太高，不了解高层领导的积极参与是成功实施ERP的关键因素，当实施出现问题或有干扰阻力时，很容易就半途而废；三是一些企业落后封闭的企业文化使企业缺乏凝聚力和良好的激励效应，没有积极进取的氛围，抵制新事物和固守旧的思想、工作方式。

  （2）软件选择风险。软件的选择风险来自多方面：对企业而言，要求ERP实施要适应当前和今后发展的需要，并通过系统的运行优化企业业务流程，但可能由于软件选择人员ERP方面的知识不充分，对企业的需求、未来发展趋势及相关战略不了解，造成所选软件功能不足或是软件太复杂，可操作性差等问题。在软件供应商方面，对产品夸大其词或媒体对该软件的不真实宣传，会误导购买者；供应商还可能不按合同的约定提供相应令顾客满意的服务等。

  （3）流程重组的风险。主要是参与流程再造的人员不具备足够的专业知识和经验，或受旧的思维模式的限制及一些管理层的分权问题影响，使得对业务流程的调研与设计只是流于形式，不能保证改造后的流程适用于企业当前和今后的发展，甚至有可能对企业运营产生破坏性的后果。

  2.2 运行环节的主要风险
  （1）资金风险。主要是资金预算不足或对资金的控制不利，在ERP实施了一部分以后，有可能会出现资金不到位或大量资金超资的现象，造成项目的延误甚至取消。

  （2）进度风险。项目进度未能得到有效控制，从而导致延期或是一味冒进造成项目的全盘失败。

  （3）人员风险。主要是指项目实施小组结构不合理、知识构成不完善、经验不足、相关群体缺乏足够的培训或项目实施组人员不稳定(调动或流失)而给项目顺利实施造成的不利影响。

  （4）项目的变更风险。由于实施ERP是一个长时间的项目，很多可预测的、不可预测的事件都有可能发生，如果对这类事件估计不足或处理不当，很可能造成项目失败。

  （5）数据准备及录入风险。数据的整理和录入是一项很重要也很枯燥的事情，同时还要讲求数据的准确性和时效性，这就对实施人员的责任心有很高的要求，如果责任心不强或心态不正确，会极大地降低数据的正确率。

  （6）二次开发的风险。因为ERP的每个模块都密切相连，如果要对其中的一个或几个模块进行改动，就可能由此引发大规模的修改工作，而修改过后的系统能否正常工作，还需要进一步的测试。

  （7）缺乏有效积极的交流。ERP是一个信息高度共享的系统，各部门与项目组之间如果不能形成积极有效的沟通与交流，将阻碍各部门员工与项目组成员更好地进行合作，从而使项目组无法充分了解系统的实际运行情况及存在的问题；同时，项目组内部的有效沟通性在很大程度上影响着项目组的工作效率。

   2.3 实施后的主要风险
  （1）项目评估风险。缺乏明确详细的评价指标影响了目前对ERP系统进行有效评估，不少评估过程并未对系统的具体应用范围、数据准确度、信息的及时与有效性、分析统计的正确性、对企业的有用性等方面进行有效地审核，以致系统上线后对企业的管理方面毫无帮助或帮助甚小。

  （2）ERP系统应用后的管理持续工作。ERP的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界，但管理绩效的真正改善不仅需要长时间去继续学习和提高，而且需要建立相应的体系去进行监督控制，否则不仅不能发挥ERP系统的全部效能，管理水平还可能会停滞不前甚至倒退。

  三、ERP项目的风险识别
  风险识别作为项目风险管理与控制的关键环节之一，其结果直接影响后续的风险评价和风险对策选择。如果没有对项目进行充分、准确的风险识别，就很难全面把握可能发生的风险种类及其影响程度，难以完成风险管理的后续工作。

  3.1 ERP项目风险的识别原则
 进行风险识别时，一般应遵循以下原则：（1）要强调风险辩识的直观性，减少风险辩识对个人经验的过高要求；（2）要考虑风险形成的阶段性、过程性和动态性，贯彻风险的持续辨识思想，减少风险辨识中的遗漏；（3）重视风险辨识的不完全性，在抓主要风险的同时，还强调对意外风险的应对能力。

  3.2 ERP项目风险的识别方法
  对风险的识别判断可以采用风险矩阵。风险矩阵是ERP系统实施风险管理中辨识风险一种有效方法[5]，它主要通过考察项目风险影响因素与项目实施阶段两个方面，以此为基础来分析辨识在某阶段是否存在某风险因素所引起的风险，并且可以利用矩阵分解方法，将不同层面的风险因素在不同阶段出现的风险项予以充分挖掘，这也是风险矩阵应用在风险辨识方面最大的优势。

  风险矩阵表包含了ERP系统实施中可能出现的几乎所有的重要风险，因此，它具有风险辨识表、风险对照表、风险数据库、风险清单表、风险控制表和风险预警表的多项功能，可作为企业PRP系统实施过程风险识别的有效工具，有着重要的推广应用价值。

  四、降低ERP项目风险的措施
  通过一个专业的项目管理机构来实施ERP，能够有效地降低项目风险，具体可以采取如下措施：

  （1）成立ERP项目的实施项目组，并指定一名项目经理。项目经理应具备坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的能力等素质，同时还要具有高度的授权。项目组应由以下人员构成:具有专业的ERP相关知识和丰富实施经验的专家、企业各层次的管理人员、部门业务骨干及计算机技术人员，项目组的成员应保证在与自己责任或业务有关的实施进程中能投入80%以上的时间和精力。

  （2）建立完整细致的项目计划，并对项目进度实施监控。项目计划包括进度计划、资金和风险控制计划、变更计划等，同时需运用恰当的工具或模型对项目进度实施监控，避免项目偏离计划，及时发现隐患。如果没有一个实实在在的计划，ERP系统的实施不可能得到企业整个管理层的支持和业务部门的配合。

  （3）成立项目监理机构。项目监理机构需要具备的条件包括权威性、有高度的授权、直接向总经理或企业的董事会汇报工作、全部实施人员包括项目经理和外聘顾问均在监督之列。监督人员不参与实施工作，不承担任何实施任务，参与监督的外部顾问不能来自为实施提供服务的咨询公司。监理制度可以对实施计划和目标进行把关，监督和控制投入的资源及欲达目标，时刻关注项目实施进度和出现的问题，协调各方面资源来解决问题，推进项目实施。建立项目监理制度这种社会化、科学化和专业化的管理能确保ERP系统按质、按期完成。

  五、结束语
  要全面普及ERP在制造业的应用，就需要结合我国制造企业的实际情况，为制造企业实施ERP系统提供一个具有可操作性的降低系统实施风险的参考方案，以提高企业ERP系统实施的成功率，实现我国制造企业整体竞争力提升的目标。(e-works)

  [参考文献]
    [1]刘雪晶.企业信息化的现状和对策[J].经济师,2004,(4):180
    [2] T. Stein. Making ERP addup-companies that implemented enterprise resource planning systems with little regard to the return on investment are starting to look for quantifiable results [J]. Information Week, 1999, (24):59
    [3]朱春燕,马光华.管理新视野—ERP与供需链管理[M].北京:中国电子音像出版社,1999
    [4]张洪波,王莉莉,韩新民等.制造资源计划实施应用情况调查研究[J].教育信息化,1998,(5):7-10
    [5]朱宗乾,程传旭.ERP系统实施风险辨识矩阵模型研究[J].情报杂志,2005(9):47-49