一、前言 
  ERP系统引入我国近10年来，被各级主管部门及广大的企业管理者所推崇，并被一些有识企业所接受。国内企业花费巨资引入ERP系统，是想藉此把国外先进的管理理念、方法引入到自己的企业中，希望使本企业降低成本、活化资金，大大地提高管理水平和竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。但是，很多中国企业的ERP项目陷入了IT生产力悖论的怪圈，据不完全统计，在两次企业信息化热潮中，我国企业已经投入了80亿元人民币，其应用成功率却尚未达到10%，达到预期目标的更是寥寥无几[1]。

  国内外的相关调查和研究资料表明[2-4]：ERP项目实施的风险相当高，对风险进行控制是保证系统顺利实施的必要条件。为此，本文以浙江一家汽车整车制造企业为背景，探讨实施ERP项目的风险及其控制对策，以期帮助汽车制造企业规避实施ERP项目的风险，更好地达到预期目标。

  二、汽车制造企业实施ERP项目的风险类型分析
  汽车制造企业ERP系统实施有别于传统项目的特征是过程的不可视性和对象的复杂性，从而决定了企业ERP系统实施过程存在大量不确定性，进而导致高风险性。事实上，汽车制造企业ERP实施的各个环节中都可能存在风险，下面从各个流程来进行分析ERP项目的风险类型。

  2.1 准备阶段的主要风险

   （1）认识上的风险。实施ERP将要产生的冲击包括对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等，这些变化是对每个企业内部人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于项目实施的成功至关重要。因此，认识上的风险来自领导层对ERP的了解不够以及企业文化的约束，其主要表现为：一是对实施ERP所投入的人力、物力、财力和时间没有充分了解，对实施ERP将会对企业产生的震荡估计不足，没有意识到实施ERP也可能产生高风险；二是对ERP期望太高，不了解高层领导的积极参与是成功实施ERP的关键因素，当实施出现问题或有干扰阻力时，很容易就半途而废；三是一些企业落后封闭的企业文化使企业缺乏凝聚力和良好的激励效应，没有积极进取的氛围，抵制新事物和固守旧的思想、工作方式。

  （2）软件选择风险。软件的选择风险来自多方面：对企业而言，要求ERP实施要适应当前和今后发展的需要，并通过系统的运行优化企业业务流程，但可能由于软件选择人员ERP方面的知识不充分，对企业的需求、未来发展趋势及相关战略不了解，造成所选软件功能不足或是软件太复杂，可操作性差等问题。在软件供应商方面，对产品夸大其词或媒体对该软件的不真实宣传，会误导购买者；供应商还可能不按合同的约定提供相应令顾客满意的服务等。

  （3）流程重组的风险。主要是参与流程再造的人员不具备足够的专业知识和经验，或受旧的思维模式的限制及一些管理层的分权问题影响，使得对业务流程的调研与设计只是流于形式，不能保证改造后的流程适用于企业当前和今后的发展，甚至有可能对企业运营产生破坏性的后果。

  2.2 运行环节的主要风险
  （1）资金风险。主要是资金预算不足或对资金的控制不利，在ERP实施了一部分以后，有可能会出现资金不到位或大量资金超资的现象，造成项目的延误甚至取消。

  （2）进度风险。项目进度未能得到有效控制，从而导致延期或是一味冒进造成项目的全盘失败。

  （3）人员风险。主要是指项目实施小组结构不合理、知识构成不完善、经验不足、相关群体缺乏足够的培训或项目实施组人员不稳定(调动或流失)而给项目顺利实施造成的不利影响。

  （4）项目的变更风险。由于实施ERP是一个长时间的项目，很多可预测的、不可预测的事件都有可能发生，如果对这类事件估计不足或处理不当，很可能造成项目失败。

  （5）数据准备及录入风险。数据的整理和录入是一项很重要也很枯燥的事情，同时还要讲求数据的准确性和时效性，这就对实施人员的责任心有很高的要求，如果责任心不强或心态不正确，会极大地降低数据的正确率。

  （6）二次开发的风险。因为ERP的每个模块都密切相连，如果要对其中的一个或几个模块进行改动，就可能由此引发大规模的修改工作，而修改过后的系统能否正常工作，还需要进一步的测试。

  （7）缺乏有效积极的交流。ERP是一个信息高度共享的系统，各部门与项目组之间如果不能形成积极有效的沟通与交流，将阻碍各部门员工与项目组成员更好地进行合作，从而使项目组无法充分了解系统的实际运行情况及存在的问题；同时，项目组内部的有效沟通性在很大程度上影响着项目组的工作效率。