实施SRM的基础

　　 SRM系统得到了大多数供应商的支持与欢迎。但推行SRM在供应商中的实施并不总是一帆风顺，因为供应商要为此增加预算，付出更多的精力。3M公司的电子支付采购计划预计给3M带来巨大的成本节省，平均定单处理费用从原先纸介单据的50-75美元降至1.5美元。总的计算，电子支付系统每年可为公司节省数百万美元。但3M公司在全力推进基于电子支付的采购计划时，部分供应商还是对加入电子支付计划收取的150美元年费表示了不满。

　　如果制造企业能够占据更加强势的地位，将有助于SRM的推行。尤其SRM在中国还处于导入期，国内目前在供应链上的核心并不那么确定，各个角色都在争取获得这条供应链上的核心地位。有家汽车企业的CIO抱怨，为了对分散的供应商信息有一个更好的整合，他们要求零部件供应商上马IT系统。但是在具体选型时，零部件厂商担心信息透明化会使自己陷入被支配的角色，一直抵制整合计划。戴尔公司也曾经遇到类似的的问题。在一个阶段，由于戴尔成长太快，业务不断地向全球各地扩张，每家装配厂运行的制造应用软件和数据库管理系统不尽相同，协调工作更加困难，信息分享也很不容易。最终，戴尔淘汰了原先所有的信息化手段，通过在全球应用统一的软件系统，通过整合形成新标准，来优化供应商管理。

　　而强势地位的建立必然来自企业完善的内部管理。迈普（四川）通信技术有限公司信息化负责人指出，SRM系统是建立在ERP系统之上，企业上SRM必须已经拥有具备基本管理功能的ERP系统。广东北电实施的SRM系统，也是通过延伸传统ERP中的采购功能，去实现基于Internet的供应商管理。只有这样才能并保证企业数据共享和一致性。

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　　虚拟业务推动供应链采购

　　Gartner预计，到2005年，由于虚拟业务的推动，超过45%的财富500强公司的产值将会通过供应链来采购。企业竞争力将来自于供应商关系改进和供应链运营成本的降低。到2005年，如果企业不采用SRM方法，他们的利润估计将会缩减至少2%。

　　供应商关系管理要建立在信息充分共享的基础上，企业和供应商要能够同步接触到需要的信息，并实现自动工作流。其次，供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。除了质量、信誉、准时供货等条件，供应商的规模和可持续发展能力是决定其能否不断提供新技术和降低成本的重要依据。还有一个关键点，供应商关系管理需要与供应商的财务状况和战略选择相匹配，并不是所有的供应商关系都需要战略性协作。

（信息周刊）