编者按：广东北电导入SRM系统，希望能在同一个平台上与供应商实时共享信息，改进双方的生产流程控制，进一步降低成本。

　　大多数企业里，采购人员常用的是电话、传真、Email等方式，与供应商进行业务来往及执行确认。这些方法成本高，效率低，还容易丢单。而信息来源的多样和滞后，同样增加了供应商的管理难度。糟糕的还有，计划员无法获得最新的供应商送货计划情况，不能根据物料补给情况对后期的计划进行合理调整。

　　 如何提高与供应商的沟通效率，在制造成本上增加竞争力，广东北电通信设备有限公司供应链运营总监王文纲始终在考虑这个问题。经过长时间的准备，广东北电酝酿已久的供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）系统最近正式投入运行。王文纲表示，导入这个系统的目的是希望能在同一个平台上与供应商实时共享信息，改进双方的生产流程控制，进一步降低成本。

让信息透明

　　共享信息，让信息变得透明的目的有两个，第一，是在同供应商之间建立快速的沟通机制。广东北电希望采用明基逐鹿的Guru eSRM系统后，可以实时地将物料的需求传递给各个供应商，一旦预测发生变化时，多个供应商都能在第一时间看到这种变化，及时调整生产和交货周期，将损耗减到最低；随后，供应商可以通过Guru eSRM系统中的订单管理模块进行订单的在线确认，发出发货通知，进行收货和质检过程的追踪；最后，广东北电的“送货排程管理”模块可以据此生成供应商的送货程序安排，在线发布供其确认，就程序安排中的数量进行沟通达成一致后，供应商按照双方确认的日程安排送货。

　　  广东北电供应链运作部经理 周友文表示，透过这套系统，北电与上游供应商之间建立了快速的沟通机制，大幅提高了企业的采购效率与供应商的物料供给的效率，节约了采购交易成本。

　　在通讯设备厂商中，除北电外，另一家重要的设备供应商思科系统公司也很早就自主开发了一套很好的供应链管理系统，建立了虚拟的、适时的供应链。当客户通过思科的网站订购路由器时，所下的订单将触发一系列的消息给其生产印刷电路板、路由器机架，组装成品的合同制造商们，他们同时可通过登录到思科的外部网，并连接至生产执行系统，可以事先知道可能发生的订单类型和数量，提前做好物料准备。
    
　　按照思科系统公司的统计数据，SRM可以使企业将订货到发货的周期缩短五个星期，订单的出错率也从33％下降到2%。
   
　　按照思科系统公司的统计数据，这种做法可以使企业将订货到发货的周期缩短五个星期，订单的出错率也从33％下降到2%。目前，思科超过90％的公司订单是来自因特网，而工作人员直接过手的订单不超过50％。

　　其次，信息透明后还能降低对帐成本。通常，企业同供应商之间的对帐单、付款清单、扣款单、应付凭单、关务送货清单、报关单等信息都要打印出来，再传给供应商。

　　在订单没有实现电子化以前，友达光电股份有限公司每次需要将供应商的账单信息集中定期整理成一叠厚厚的资料。每到对账的时候，前来对账的供应商排成长队，不但效率低下，而且还容易出错。而现在，友达与供应商之间的所有账单资料都放在了网上，供应商直接通过网络就能进行查询和下载，减少了对帐成本。

优化供应商队伍

　　增加信息透明度仅仅是SRM计划的第一步。价值链管理解决方案提供商i2技术公司表示，就采购而言，SRM系统的实施还能帮助企业优化供应商队伍、确立最优的货源策略，进一步降低成本。

　　比如，对通讯设备供应商而言，由于通信行业产品的生产特点是低产量和高混合度，这意味着，通信产品所需要的物料在整体数量上不及手机、PC等通用产品庞大，但是种类非常复杂。广东北电日常需要采购的物料就达到三千多种，而手机厂商可能只有几百个料件。因此，在向什么样的供应商购买等问题的决策上，通信设备制造企业面临的状况更为棘手。

　　 通常的做法是对供应商进行评估，衡量指标主要集中在价格、质量、交货与服务四个方面。此外，还要考核这个供应商所在地的环境。通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的非常好的方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。简单地说，就是在采购交换机等产品的一些元器件时，将合适的供应商组合到一起，减少供应的风险；或者将采购费用有针对性地用于主要供应商。

　　 评估后可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商；战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商；大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。
　　
　　目前，整个北电网络已经推行了供应商管理项目，对供应商进行分类和整合。北电网络根据不同的标准将供应商分为三个等级：策略合作伙伴、优先 (preferred)供应商和许可(approved)供应商。通过实施这个项目，北电网络将供应商从600多家精简到100多家。“用一个矩阵的方法集中管理不同产品线中相同的供应商，将供应链相同的部分进行集成是北电网络实施这个项目的目的。”王文纲在接受媒体采访时表示。

　　此外，广东北电又在100多家供应商中，挑选了20家供应商作为最初期的SRM计划合作对象。周友文解释道，这20家供应商占据广东北电采购业务的90％以上。其他的供应商与之相比，交易频度较小，还有一些物料并不需要通过互联网进行沟通。圈定20家主要供应商后，广东北电下一步计划是通过SRM系统更好优化与供应商之间的关系，提高双方的满意度。

　　SRM系统的实施得到了大多数供应商的支持与欢迎，但推行SRM在供应商中的实施并不总是一帆风顺。

实施SRM的基础

　　 SRM系统得到了大多数供应商的支持与欢迎。但推行SRM在供应商中的实施并不总是一帆风顺，因为供应商要为此增加预算，付出更多的精力。3M公司的电子支付采购计划预计给3M带来巨大的成本节省，平均定单处理费用从原先纸介单据的50-75美元降至1.5美元。总的计算，电子支付系统每年可为公司节省数百万美元。但3M公司在全力推进基于电子支付的采购计划时，部分供应商还是对加入电子支付计划收取的150美元年费表示了不满。

　　如果制造企业能够占据更加强势的地位，将有助于SRM的推行。尤其SRM在中国还处于导入期，国内目前在供应链上的核心并不那么确定，各个角色都在争取获得这条供应链上的核心地位。有家汽车企业的CIO抱怨，为了对分散的供应商信息有一个更好的整合，他们要求零部件供应商上马IT系统。但是在具体选型时，零部件厂商担心信息透明化会使自己陷入被支配的角色，一直抵制整合计划。戴尔公司也曾经遇到类似的的问题。在一个阶段，由于戴尔成长太快，业务不断地向全球各地扩张，每家装配厂运行的制造应用软件和数据库管理系统不尽相同，协调工作更加困难，信息分享也很不容易。最终，戴尔淘汰了原先所有的信息化手段，通过在全球应用统一的软件系统，通过整合形成新标准，来优化供应商管理。

　　而强势地位的建立必然来自企业完善的内部管理。迈普（四川）通信技术有限公司信息化负责人指出，SRM系统是建立在ERP系统之上，企业上SRM必须已经拥有具备基本管理功能的ERP系统。广东北电实施的SRM系统，也是通过延伸传统ERP中的采购功能，去实现基于Internet的供应商管理。只有这样才能并保证企业数据共享和一致性。

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　　虚拟业务推动供应链采购

　　Gartner预计，到2005年，由于虚拟业务的推动，超过45%的财富500强公司的产值将会通过供应链来采购。企业竞争力将来自于供应商关系改进和供应链运营成本的降低。到2005年，如果企业不采用SRM方法，他们的利润估计将会缩减至少2%。

　　供应商关系管理要建立在信息充分共享的基础上，企业和供应商要能够同步接触到需要的信息，并实现自动工作流。其次，供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。除了质量、信誉、准时供货等条件，供应商的规模和可持续发展能力是决定其能否不断提供新技术和降低成本的重要依据。还有一个关键点，供应商关系管理需要与供应商的财务状况和战略选择相匹配，并不是所有的供应商关系都需要战略性协作。

（信息周刊）