建立广泛的“统一战线”

　　信息系统不会取代业务管理，其核心价值是用IT将人从繁杂简单的事务性工作中“解放”出来，通过技术手段发现、利用有价值的信息，创造更多的价值。

　　在IT项目实施中，仅获得“一把手”支持还不够，CIO还要在业务部门建立广泛的“统一战线”。个别CIO把业务部门的负责人看作信息化“革命”的对象，但这只对极个别业务部门来说是正确的；也就是说，随着信息系统的建立，极个别业务部门确实需要撤并，因而注定有个别负责人要随着自己部门的“消失”而“下岗”或“转岗”，但对大部分业务部门来说，信息化是有利的。CIO必须用自己的行动来证明：信息系统不会取代业务管理，其核心价值是用IT将人从繁杂简单的事务性工作中“解放”出来，通过技术手段发现、利用有价值的信息，创造更多的价值。

　　事实上，不少公司内部对信息化的抵触情绪，恰恰是CIO自己造成的。在高科技的虚幻影象中，个别CIO把自己当成信息技术的传播者，满口的英语缩略词，每句话都带晦涩的术语，甚至公开“叫嚣”信息化能带来什么样的变革，仿佛CIO成了整个企业的“救世主”。信息化的确能带来一些管理变革，但在信息化初级阶段当多数员工对信息化还一知半解时，CIO就声称信息化能带来什么样变革，不仅不利于推进信息化，反而给CIO自己设置了障碍，因为有些员工担心信息化会影响其既得利益，而本能地抵触信息化。

　　应当说，多数CIO已经认识到信息技术只是为业务服务的一种手段而已。急业务部门之所急，想业务部门之所想，用实际行动让业务部门一旦用上你提供的服务就再也离不开，这才是CIO最大的本事。在这种情况下，不用CIO去启蒙，也用不着“哀求”，业务部门会自己找上门来要求加速信息化。而一旦在一个业务部门取得成功，CIO就应当把这个部门当作自己的信息化“根据地”，和该部门员工建立稳固同盟；然后在各种场合，以此为榜样吸引别的业务部门也运用信息技术提升工作效率。这样，一个接一个，用不了多久，CIO就会在业务部门建立一支庞大的同盟军。

　　将来在某个项目实施中，即使IT部门有一些小过失，业务部门也会包涵过去；当CIO真的和某个业务部门发生冲突时，“舆论”也会向CIO倾斜，因为同样是业务部门，大部分人已经是你的同盟军了。

　　因此，在推进信息化进程中尤其在信息化初级阶段，CIO不要老想着一上来就做大项目，要把公司业务提高到什么水平；而要从最基础的工作入手，比如建好门禁系统、提供良好的桌面支持服务等；一旦这种稳固的统一战线建立起来，再大的项目也可以顺利推行下去了。

给下属“画”张“看得见的饼”

　　IT部门是CIO的“后院”，一旦“后院”起火，可能使CIO的一切努力化为乌有，因为无论CIO与CEO、与其他业务部门的关系多好，主要工作还得靠IT人员来做。

　　在业务部门有了强大同盟军，还需要IT部门冲锋陷阵。对CIO来说，IT部门是其“后院”，因为不少CIO还兼任IT部门总经理。一旦“后院”起火，可能使CIO的一切努力化为乌有，因为无论CIO与CEO、与其他业务部门的关系多好，主要工作还得靠IT人员来做。如果IT人员对CIO没有好感，不管CIO多想把工作做好，他们也只会按照自己对CIO的感受来工作。

　　为调动IT人员的积极性，CIO要为IT部门的员工“画”张“看得见的饼”，描绘一个美好的发展前景，努力形成一个号令统一、纪律严明、具有坚强战斗力的群体；在公司的信息化进程中，能指哪打哪，而不是涣散的、没有激情的乌合之众，这只会毁了CIO的一切雄心壮志。

　　华夏证券总工程师周志钢不仅明确要求IT部门的员工学习诸如Java等IT新技术，还要求学习一到两门证券业的专业知识如审计、资产评估等。周志钢告诫下属说：“如果你只满足于当一个技术支持人员，那就不用学审计、资产评估等专业知识。当然，董事长一个月给你3000块钱也就够了；如果你想再往上升，那就必须学习IT技术之外的证券知识。” 看到了隐约可现的发展前景，IT人员自然愿意跟着周志钢在信息化建设中冲锋陷阵。在这里，没有任何虚假和伪善，只有CIO和下属之间心与心地真诚交流，也只有这样才能锻炼出一个真正的团队，才真正有利于CIO的成功。