【IT168 专稿】“很多企业或多或少都有些系统和IT项目，但这其中有30%～45%的IT项目在完成前就失败了，而且多数是管理层看重的关键项目；再有一半以上的项目超出预算和进度200%甚至更多……在一项调查中，超过60%的项目经理认为，他们已经错误地应用了购买的软件包，并且只有极少收益甚至没有收益。当项目失败时，直接损失不用说了，业务部门的间接损失当然更多。”美国加州大学信息系统专业教授贝内特调查得出的以上结论，真是触目惊心！

　　IT项目的“失败率”何以如此高？除产品本身、管理基础等方面的原因外，IT项目本身管理不善也是一个重要因素。在IT项目实施中，CIO们经常面临这样的尴尬：领导不支持，业务部门不配合，下属不理解，项目推进艰难等！

　　“汝果要学诗，功夫在诗外。” CIO要想顺利推进项目，就要跳出项目本身，炼好“诗外功夫”，如超越平等发言权、假CEO之威、建立统一战线、给下属“画”张看得见的“饼”等。这些“诗外功夫”可以称作管理艺术，也可称作权术，但可以肯定，在现实工作中确实管用！

超越平等发言权

　　沟通和协商是必要的，但那是CIO处于主导地位的协商，而不是大家平分秋色、分庭抗礼地协商。最理想的结果是，CIO推动并左右着整个项目的进展，需要哪个部门配合就找哪个部门的人来，如果用不着财务部门，财务部门就根本不要介入。

　　任何稍微有点儿规模的IT项目，肯定不只涉及IT部门，还会涉及业务部门、管理部门、财务部门甚至上下游供应商等。以采购管理系统为例，该项目涉及了IT部门、采购部门、库存部门、财务部门等。毫无疑问，在项目实施中，每个部门都会努力使采购管理系统向着有利于自己的方向发展，比如采购系统可能堵住了一些以往采购中的漏洞，断了个别采购员的“财路”，于是个别采购员就采取各种手段甚至联合仓库管理人员阻碍项目实施。当然，这种阻力一定打着“有利于企业发展、有利于业务发展”的旗号提出。

　　这时，采购部门就会向CEO施加影响。当然，从总体上说CEO是支持这个项目的，否则项目根本就不会上马；但CEO开始时支持项目实施，并不意味着他会一直支持项目实施。在项目实施中，在项目参与方不停地“抱怨”下，CEO的态度可能会发生变化：他可能缩减原来的财务预算，甚至完全取消这个项目。这种情况下，受伤害最大的肯定是CIO，而不会是其他任何一个参与方。

　　在项目实施中，即使一些部门对项目本身没有意见也可能向CEO施加影响；因为通过实施信息化通常多个部门的工作量会减小，但个别部门的工作量会加大，工作量加大的部门向CEO抱怨的目的不是对CIO有意见，而是向CEO表明本部门工作量加大了，希望CEO给予加钱、加人等特殊照顾。如果向CEO抱怨的人多了，容易“三人成虎”，给CEO的印象就成了“这个项目不利于企业发展。”

　　因此，从项目开始实施起甚至在项目规划阶段，CIO就必须努力确立自己对这个项目的绝对主导地位。当项目只涉及IT部门和另外一个业务部门时，可以让业务部门领导担任项目组组长，CIO担任副组长，以调动业务部门的积极性；当项目涉及多个业务部门时，CIO就必须担任实质上的项目组组长职务，而不是采购部门、财务部门、人事部门等各派一人，大家协商解决。协商的结果往往是扯皮，扯而不决，最后无果而终。当然，沟通和协商是必要的，但那是CIO处于主导地位的协商，而不是大家平分秋色、分庭抗礼地协商。最理想的结果是，CIO推动并左右着整个项目的进展，需要哪个部门配合就找哪个部门的人来，如果用不着财务部门，财务部门就根本不要介入。

　　另外，当IT部门和业务部门在项目进展的重大方向上出现矛盾或者实在推进不下去时，CIO要及时从外面请咨询顾问介入；而不要等双方打得不可开交，业务部门告到CEO那里时，才请咨询顾问介入。IT部门请来的咨询顾问，当然会帮着IT部门说话；业务部门请来的咨询顾问就不见得了！

假CEO之威

　　在CIO和CEO之间存在中间层，对CIO的不利影响是非常明显的，就算中间层不从中作梗，CIO的汇报能够顺利到达CEO手里，也存在信息失真的问题，从而不可避免地要对CIO的工作造成影响。

　　“狐假虎威”固然可恶，但CIO若巧妙假CEO之威推进信息化却往往能产生意想不到的效果。

　　很多CIO强调自己在企业的级别太低，无法协调其他部门配合自己的工作，从而导致项目进展不顺利，但这个理由并不充分。广州有家生产小电器的企业，实施ERP项目的负责人是个刚到公司两年的年轻人G先生，其头衔也仅仅是生产计划部经理，在公司的级别至多属于中层，而且还是不太重要的中层，与市场推广经理、销售经理等比起来，其分量要轻得多。但这个年轻人，却把ERP实施却搞得有声有色；在整个实施过程中，G先生对销售经理以及其他中层的协调没有任何问题，就像CEO亲自协调一样。为什么会这样呢？因为他善于假CEO之威。

　　在上ERP前的动员大会上，CEO公开表示要强力推进信息化，并扬言影响ERP实施者就地免职；但在实际工作中G先生并没有到处挥舞CEO的“尚方宝剑”，而是依靠协调和沟通，对非关键问题能妥协的就妥协，尽量尊重业务部门的意见，但在个别关键问题上，实在推行不下去的时候，就动用CEO的“尚方宝剑”。在信息化实践中，CIO要掌握一种平衡，一方面像水一样，有一种韧劲，不达目的绝不罢休；另一方面又要遇山开路，遇水架桥，遇到障碍时，学会换一种方法去解决。

　　其次，G先生一直在不断推动CEO支持ERP项目。如请咨询公司给管理层培训时，G先生亲自去请CEO参加；培训课结束时，G先生又提议请CEO讲话；在公共场合CEO自然表示要强力推进信息化。会后，G先生立刻把CEO在培训课上的讲话整理出来，发给公司的所有员工，让人感到CEO一直在亲自推动ERP项目实施，当项目组需要配合时，自然不敢怠慢。

　　在项目实施中，G先生假CEO之威的有利条件之一是，在ERP实施问题上，他有向CEO直接汇报的权利。在CIO和CEO之间存在中间层，对CIO的不利影响是非常明显的，就算中间层不从中作梗，CIO的汇报能够顺利到达CEO手里，也存在信息失真的问题，从而不可避免地要对CIO的工作造成影响。

　　因此，在项目实施中，CIO要努力争取向CEO直接汇报的权利。直接向CEO汇报工作有两个含义：一个是在CIO和CEO之间，没有任何的之间环节；另一个含义是接受CIO汇报的这一端只有CEO一个人，CIO不需要向CEO和某个副总同时汇报工作。

建立广泛的“统一战线”

　　信息系统不会取代业务管理，其核心价值是用IT将人从繁杂简单的事务性工作中“解放”出来，通过技术手段发现、利用有价值的信息，创造更多的价值。

　　在IT项目实施中，仅获得“一把手”支持还不够，CIO还要在业务部门建立广泛的“统一战线”。个别CIO把业务部门的负责人看作信息化“革命”的对象，但这只对极个别业务部门来说是正确的；也就是说，随着信息系统的建立，极个别业务部门确实需要撤并，因而注定有个别负责人要随着自己部门的“消失”而“下岗”或“转岗”，但对大部分业务部门来说，信息化是有利的。CIO必须用自己的行动来证明：信息系统不会取代业务管理，其核心价值是用IT将人从繁杂简单的事务性工作中“解放”出来，通过技术手段发现、利用有价值的信息，创造更多的价值。

　　事实上，不少公司内部对信息化的抵触情绪，恰恰是CIO自己造成的。在高科技的虚幻影象中，个别CIO把自己当成信息技术的传播者，满口的英语缩略词，每句话都带晦涩的术语，甚至公开“叫嚣”信息化能带来什么样的变革，仿佛CIO成了整个企业的“救世主”。信息化的确能带来一些管理变革，但在信息化初级阶段当多数员工对信息化还一知半解时，CIO就声称信息化能带来什么样变革，不仅不利于推进信息化，反而给CIO自己设置了障碍，因为有些员工担心信息化会影响其既得利益，而本能地抵触信息化。

　　应当说，多数CIO已经认识到信息技术只是为业务服务的一种手段而已。急业务部门之所急，想业务部门之所想，用实际行动让业务部门一旦用上你提供的服务就再也离不开，这才是CIO最大的本事。在这种情况下，不用CIO去启蒙，也用不着“哀求”，业务部门会自己找上门来要求加速信息化。而一旦在一个业务部门取得成功，CIO就应当把这个部门当作自己的信息化“根据地”，和该部门员工建立稳固同盟；然后在各种场合，以此为榜样吸引别的业务部门也运用信息技术提升工作效率。这样，一个接一个，用不了多久，CIO就会在业务部门建立一支庞大的同盟军。

　　将来在某个项目实施中，即使IT部门有一些小过失，业务部门也会包涵过去；当CIO真的和某个业务部门发生冲突时，“舆论”也会向CIO倾斜，因为同样是业务部门，大部分人已经是你的同盟军了。

　　因此，在推进信息化进程中尤其在信息化初级阶段，CIO不要老想着一上来就做大项目，要把公司业务提高到什么水平；而要从最基础的工作入手，比如建好门禁系统、提供良好的桌面支持服务等；一旦这种稳固的统一战线建立起来，再大的项目也可以顺利推行下去了。

给下属“画”张“看得见的饼”

　　IT部门是CIO的“后院”，一旦“后院”起火，可能使CIO的一切努力化为乌有，因为无论CIO与CEO、与其他业务部门的关系多好，主要工作还得靠IT人员来做。

　　在业务部门有了强大同盟军，还需要IT部门冲锋陷阵。对CIO来说，IT部门是其“后院”，因为不少CIO还兼任IT部门总经理。一旦“后院”起火，可能使CIO的一切努力化为乌有，因为无论CIO与CEO、与其他业务部门的关系多好，主要工作还得靠IT人员来做。如果IT人员对CIO没有好感，不管CIO多想把工作做好，他们也只会按照自己对CIO的感受来工作。

　　为调动IT人员的积极性，CIO要为IT部门的员工“画”张“看得见的饼”，描绘一个美好的发展前景，努力形成一个号令统一、纪律严明、具有坚强战斗力的群体；在公司的信息化进程中，能指哪打哪，而不是涣散的、没有激情的乌合之众，这只会毁了CIO的一切雄心壮志。

　　华夏证券总工程师周志钢不仅明确要求IT部门的员工学习诸如Java等IT新技术，还要求学习一到两门证券业的专业知识如审计、资产评估等。周志钢告诫下属说：“如果你只满足于当一个技术支持人员，那就不用学审计、资产评估等专业知识。当然，董事长一个月给你3000块钱也就够了；如果你想再往上升，那就必须学习IT技术之外的证券知识。” 看到了隐约可现的发展前景，IT人员自然愿意跟着周志钢在信息化建设中冲锋陷阵。在这里，没有任何虚假和伪善，只有CIO和下属之间心与心地真诚交流，也只有这样才能锻炼出一个真正的团队，才真正有利于CIO的成功。