假CEO之威

　　在CIO和CEO之间存在中间层，对CIO的不利影响是非常明显的，就算中间层不从中作梗，CIO的汇报能够顺利到达CEO手里，也存在信息失真的问题，从而不可避免地要对CIO的工作造成影响。

　　“狐假虎威”固然可恶，但CIO若巧妙假CEO之威推进信息化却往往能产生意想不到的效果。

　　很多CIO强调自己在企业的级别太低，无法协调其他部门配合自己的工作，从而导致项目进展不顺利，但这个理由并不充分。广州有家生产小电器的企业，实施ERP项目的负责人是个刚到公司两年的年轻人G先生，其头衔也仅仅是生产计划部经理，在公司的级别至多属于中层，而且还是不太重要的中层，与市场推广经理、销售经理等比起来，其分量要轻得多。但这个年轻人，却把ERP实施却搞得有声有色；在整个实施过程中，G先生对销售经理以及其他中层的协调没有任何问题，就像CEO亲自协调一样。为什么会这样呢？因为他善于假CEO之威。

　　在上ERP前的动员大会上，CEO公开表示要强力推进信息化，并扬言影响ERP实施者就地免职；但在实际工作中G先生并没有到处挥舞CEO的“尚方宝剑”，而是依靠协调和沟通，对非关键问题能妥协的就妥协，尽量尊重业务部门的意见，但在个别关键问题上，实在推行不下去的时候，就动用CEO的“尚方宝剑”。在信息化实践中，CIO要掌握一种平衡，一方面像水一样，有一种韧劲，不达目的绝不罢休；另一方面又要遇山开路，遇水架桥，遇到障碍时，学会换一种方法去解决。

　　其次，G先生一直在不断推动CEO支持ERP项目。如请咨询公司给管理层培训时，G先生亲自去请CEO参加；培训课结束时，G先生又提议请CEO讲话；在公共场合CEO自然表示要强力推进信息化。会后，G先生立刻把CEO在培训课上的讲话整理出来，发给公司的所有员工，让人感到CEO一直在亲自推动ERP项目实施，当项目组需要配合时，自然不敢怠慢。

　　在项目实施中，G先生假CEO之威的有利条件之一是，在ERP实施问题上，他有向CEO直接汇报的权利。在CIO和CEO之间存在中间层，对CIO的不利影响是非常明显的，就算中间层不从中作梗，CIO的汇报能够顺利到达CEO手里，也存在信息失真的问题，从而不可避免地要对CIO的工作造成影响。

　　因此，在项目实施中，CIO要努力争取向CEO直接汇报的权利。直接向CEO汇报工作有两个含义：一个是在CIO和CEO之间，没有任何的之间环节；另一个含义是接受CIO汇报的这一端只有CEO一个人，CIO不需要向CEO和某个副总同时汇报工作。