⑤客户与供应商是企业整体流程的一部分。

　　在知识经济时代，仅靠本企业资源很难有效地参与市场竞争，还必须把上下游合作伙伴纳入供应链中，才能有效安排企业的产、供、销，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。

 　　⑥ 从信息来源地一次性获取信息。

　　在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息，但是由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息后，可以将它存储于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

　　除了上述六个方面外，在实际工作中CIO还应特别注意，由于BPR是分阶段进行的，每个阶段可能会有不同的参加人员，为了便于BPR工作有序进行，应尽可能地 让后续过程的有关人员参与前端过程，以便使整项工作有连贯性和完整性。

把BPR“坚持”到底

　　在正常业务方面，CIO要变“复杂”流程为“简化”流程；在例外处理方面，要变“灰色”流程为“规范”流程；在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。

　　BPR是提升企业管理水平的过程，也是权力和利益再分配的过程，虽然很多人明白BPR的重要性，但在实际行动中，却经常采取“非暴力不合作运动”，以各种形式阻挠或拖延BPR。要把BPR坚持到底，CIO不仅要有坚定的信心和持之以恒的毅力，还要讲究一些技巧。

　　首先是找准从“职能”管理到“流程”管理的关键改进点。

　　为了实现从职能管理向流程管理的转变，在正常业务方面，CIO要变“复杂”流程为“简化”流程；在例外处理方面，要变“灰色”流程为“规范”流程；在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程，落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，还要引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行；引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除“信息孤岛”，增加信息共享内容、扩大信息共享范围，全面提高信息共享的水平与质量。

　　其次是必须取得高层领导的参与和支持。高层领导的持续性参与和明确支持，能明显提高BPR成功的概率，因为BPR是一项跨职能部门的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工及其工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转换，有时会引起一些人尤其中层领导的抵制，如果没有高层领导者的明确支持，将很难推行。对一些非原则性问题，可以通过协商、沟通等“变相”解决；而对一些原则性问题，CIO就要动用一把手赋予的“尚方宝剑”强制推行。  再次是建立畅通的交流渠道。从企业决定实施BPR起，企业管理层与职工之间就要不断进行交流，向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

　　总之，BPR不可能彻底消除一切问题，也不可能在一夜之间实现；BPR是一个长期的、不断渐进的过程，是对企业管理持续改进的过程。