在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是值得关注的四个核心内容。①根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的；②彻底性意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有陈规陋习以及忽视一切规定的结构和过程，创造发明全新的完成工作的方法，它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整；③戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著增长、极大地飞跃。

　　BPR所推崇的“对业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计”的思想，与国内一些企业急切提升管理水平的愿望“不谋而合”；更重要的是，由于部分企业现实管理水平与ERP等管理软件所包含的管理思想相去甚远，如果不对现有流程进行根本性改造，ERP等根本不可能落地生根。

　　当然也不能一概而论，对管理领先的企业来说，未必信息化一定要BPR，因为成熟的管理软件如SAP、甲骨文等公司ERP软件，在其漫长研发过程中，正是吸纳了大量企业的先进管理思想和非常好的业务流程才逐步形成的。有人开玩笑说，SAP R/3软件的背后不是SAP，而是全球500强。

BPR的六个基本原则

　　BPR是一项复杂的系统工程，每个企业BPR的过程也不同。从本质上说，BPR思想的核心是系统思想，突出强调联系、运动和发展的观念，是一种着眼于长远和全局、突出发展和合作的变革理念。企业在实施BPR过程中应遵循一些基本原则，北京大学信息管理系赖茂生教授在多年研究的基础上，概括出了业务流程重组的六项基本原则。

　　①从职能管理向流程管理转变。

　　传统管理方式是将企业划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成金字塔式结构；站在金字塔顶端的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行协调、控制。顾客与企业的联系不是单点方式（Single Point of Contact），如顾客要想查询发票信息，必须与财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道销售信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为满足内部管理需要而完成，从而存在很多无效劳动。

　　BPR强调管理要面向流程，对业务流程的管理以产出和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，从而尽量消除部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高市场反应速度。

　　②注重整体流程最优的系统思想。

　　在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单任务，并根据任务组成各职能管理部门。经理们往往致力于提高本部门个别任务的效率，而忽视了企业整体目标，即以最快速度满足顾客不断变化的需求。对业务流程进行重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。

 　　③组织为流程而定，而不是流程为组织而定。

　　BPR以适应“顾客、竞争和变化”为原则，重新设计业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门；通过在流程中建立控制程序尽量压缩管理层次，实现扁平式管理。

　　④充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

　　在传统管理模式下，每个员工囿于本部门的职能范围，评价其业绩的标准是在一定边界范围内办事的准确度，冒险与创新行为通常不受欢迎，因而极大地抑制了个人能动性与创造性。BPR要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个员工的潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说，在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。