【IT168 专稿】会拉小提琴的朋友都知道，学拉小提琴先从分解动作练起，练好分解动作后才能演奏完整的曲子；但要参加乐队演奏，不仅自己要拉好每支曲子，还要前后左右配合好。信息化也一样，在部门级应用阶段信息系统“各自为政”，但到了跨部门应用阶段就整合业务流程，把分散的系统集成在一起，使整个企业协调运作。为什么到了跨部门应用阶段就必须业务流程调整(BPR, Business Process Reengineering)？BPR的基本原则是什么？目前BPR有哪些误区？
信息整合的三个阶段
从信息整合的角度看，第一阶段相当于练习拉小提琴的分解动作，第二阶段是用小提琴演奏完整的曲子，第三阶段则是整个乐队的演奏。
企业信息的整合大致经历了三个阶段：第一个阶段是简单、分散的应用，主要是用计算机解决特定任务，简化诸如定单输入等业务流程，目的是提高劳动生产率。这个阶段应用最大的问题是破坏了流程的连续性，从而增加了管理成本。第二个阶段是部门应用整合，将分散的任务整合为连续的流程，例如定单输入成为销售管理应用的组成部分，但造成了一个个“信息孤岛”。第三个阶段是跨部门应用整合，强调企业在新的复杂环境下解决问题的综合能力。这就是20世纪90年代兴起的BPR浪潮，主要目标是管理和优化跨部门的业务流程，将分散的部门活动融合成组织良好的、可靠的系统。
从信息整合的角度看，第一阶段相当于练习拉小提琴的分解动作，第二阶段是用小提琴演奏完整的曲子，第三阶段则是整个乐队的演奏。正是由于频繁的价格战、市场份额战、产品质量战等迫使企业不断优化、整合业务流程，协调整个企业的资源有效满足顾客的要求。
BPR的四个核心要素
“BPR就是对企业的业务流程进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。”
BPR是1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work :Don’t Automate,But Obliterate”一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index CEO James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》（Reengineering The Corporation）。后来，BPR作为一种新的管理思想，像一股飓风席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
根据Michael Hammer和James Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。”
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是值得关注的四个核心内容。①根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的；②彻底性意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有陈规陋习以及忽视一切规定的结构和过程，创造发明全新的完成工作的方法，它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整；③戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著增长、极大地飞跃。
BPR所推崇的“对业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计”的思想，与国内一些企业急切提升管理水平的愿望“不谋而合”；更重要的是，由于部分企业现实管理水平与ERP等管理软件所包含的管理思想相去甚远，如果不对现有流程进行根本性改造，ERP等根本不可能落地生根。
当然也不能一概而论，对管理领先的企业来说，未必信息化一定要BPR，因为成熟的管理软件如SAP、甲骨文等公司ERP软件，在其漫长研发过程中，正是吸纳了大量企业的先进管理思想和非常好的业务流程才逐步形成的。有人开玩笑说，SAP R/3软件的背后不是SAP，而是全球500强。
BPR的六个基本原则
BPR是一项复杂的系统工程，每个企业BPR的过程也不同。从本质上说，BPR思想的核心是系统思想，突出强调联系、运动和发展的观念，是一种着眼于长远和全局、突出发展和合作的变革理念。企业在实施BPR过程中应遵循一些基本原则，北京大学信息管理系赖茂生教授在多年研究的基础上，概括出了业务流程重组的六项基本原则。
①从职能管理向流程管理转变。
传统管理方式是将企业划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成金字塔式结构；站在金字塔顶端的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行协调、控制。顾客与企业的联系不是单点方式（Single Point of Contact），如顾客要想查询发票信息，必须与财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道销售信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为满足内部管理需要而完成，从而存在很多无效劳动。
BPR强调管理要面向流程，对业务流程的管理以产出和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，从而尽量消除部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高市场反应速度。
②注重整体流程最优的系统思想。
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单任务，并根据任务组成各职能管理部门。经理们往往致力于提高本部门个别任务的效率，而忽视了企业整体目标，即以最快速度满足顾客不断变化的需求。对业务流程进行重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
③组织为流程而定，而不是流程为组织而定。
BPR以适应“顾客、竞争和变化”为原则，重新设计业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门；通过在流程中建立控制程序尽量压缩管理层次，实现扁平式管理。
④充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
在传统管理模式下，每个员工囿于本部门的职能范围，评价其业绩的标准是在一定边界范围内办事的准确度，冒险与创新行为通常不受欢迎，因而极大地抑制了个人能动性与创造性。BPR要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个员工的潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说，在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。
⑤客户与供应商是企业整体流程的一部分。
在知识经济时代，仅靠本企业资源很难有效地参与市场竞争，还必须把上下游合作伙伴纳入供应链中，才能有效安排企业的产、供、销，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。
⑥ 从信息来源地一次性获取信息。
在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息，但是由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息后，可以将它存储于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
除了上述六个方面外，在实际工作中CIO还应特别注意，由于BPR是分阶段进行的，每个阶段可能会有不同的参加人员，为了便于BPR工作有序进行，应尽可能地 让后续过程的有关人员参与前端过程，以便使整项工作有连贯性和完整性。
把BPR“坚持”到底
在正常业务方面，CIO要变“复杂”流程为“简化”流程；在例外处理方面，要变“灰色”流程为“规范”流程；在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。
BPR是提升企业管理水平的过程，也是权力和利益再分配的过程，虽然很多人明白BPR的重要性，但在实际行动中，却经常采取“非暴力不合作运动”，以各种形式阻挠或拖延BPR。要把BPR坚持到底，CIO不仅要有坚定的信心和持之以恒的毅力，还要讲究一些技巧。
首先是找准从“职能”管理到“流程”管理的关键改进点。
为了实现从职能管理向流程管理的转变，在正常业务方面，CIO要变“复杂”流程为“简化”流程；在例外处理方面，要变“灰色”流程为“规范”流程；在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程，落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，还要引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行；引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除“信息孤岛”，增加信息共享内容、扩大信息共享范围，全面提高信息共享的水平与质量。
其次是必须取得高层领导的参与和支持。高层领导的持续性参与和明确支持，能明显提高BPR成功的概率，因为BPR是一项跨职能部门的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工及其工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转换，有时会引起一些人尤其中层领导的抵制，如果没有高层领导者的明确支持，将很难推行。对一些非原则性问题，可以通过协商、沟通等“变相”解决；而对一些原则性问题，CIO就要动用一把手赋予的“尚方宝剑”强制推行。 再次是建立畅通的交流渠道。从企业决定实施BPR起，企业管理层与职工之间就要不断进行交流，向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。
总之，BPR不可能彻底消除一切问题，也不可能在一夜之间实现；BPR是一个长期的、不断渐进的过程，是对企业管理持续改进的过程。
