【IT168 专稿】“很多企业或多或少都有些系统和IT项目，但这其中有30%～45%的IT项目在完成前就失败了，而且多数是管理层看重的关键项目；再有一半以上的项目超出预算和进度200%甚至更多……在一项调查中，超过60%的项目经理认为，他们已经错误地应用了购买的软件包，并且只有极少收益甚至没有收益。当项目失败时，直接损失不用说了，业务部门的间接损失当然更多。”美国加州大学信息系统专业教授贝内特调查得出的以上结论，真是触目惊心！

　　IT项目的“失败率”何以如此高？除产品本身、管理基础等方面的原因外，IT项目本身管理不善也是一个重要因素。在IT项目实施中，CIO们经常面临这样的尴尬：领导不支持，业务部门不配合，下属不理解，项目推进艰难等！

　　“汝果要学诗，功夫在诗外。” CIO要想顺利推进项目，就要跳出项目本身，炼好“诗外功夫”，如超越平等发言权、假CEO之威、建立统一战线、给下属“画”张看得见的“饼”等。这些“诗外功夫”可以称作管理艺术，也可称作权术，但可以肯定，在现实工作中确实管用！

超越平等发言权

　　沟通和协商是必要的，但那是CIO处于主导地位的协商，而不是大家平分秋色、分庭抗礼地协商。最理想的结果是，CIO推动并左右着整个项目的进展，需要哪个部门配合就找哪个部门的人来，如果用不着财务部门，财务部门就根本不要介入。

　　任何稍微有点儿规模的IT项目，肯定不只涉及IT部门，还会涉及业务部门、管理部门、财务部门甚至上下游供应商等。以采购管理系统为例，该项目涉及了IT部门、采购部门、库存部门、财务部门等。毫无疑问，在项目实施中，每个部门都会努力使采购管理系统向着有利于自己的方向发展，比如采购系统可能堵住了一些以往采购中的漏洞，断了个别采购员的“财路”，于是个别采购员就采取各种手段甚至联合仓库管理人员阻碍项目实施。当然，这种阻力一定打着“有利于企业发展、有利于业务发展”的旗号提出。

　　这时，采购部门就会向CEO施加影响。当然，从总体上说CEO是支持这个项目的，否则项目根本就不会上马；但CEO开始时支持项目实施，并不意味着他会一直支持项目实施。在项目实施中，在项目参与方不停地“抱怨”下，CEO的态度可能会发生变化：他可能缩减原来的财务预算，甚至完全取消这个项目。这种情况下，受伤害最大的肯定是CIO，而不会是其他任何一个参与方。

　　在项目实施中，即使一些部门对项目本身没有意见也可能向CEO施加影响；因为通过实施信息化通常多个部门的工作量会减小，但个别部门的工作量会加大，工作量加大的部门向CEO抱怨的目的不是对CIO有意见，而是向CEO表明本部门工作量加大了，希望CEO给予加钱、加人等特殊照顾。如果向CEO抱怨的人多了，容易“三人成虎”，给CEO的印象就成了“这个项目不利于企业发展。”

　　因此，从项目开始实施起甚至在项目规划阶段，CIO就必须努力确立自己对这个项目的绝对主导地位。当项目只涉及IT部门和另外一个业务部门时，可以让业务部门领导担任项目组组长，CIO担任副组长，以调动业务部门的积极性；当项目涉及多个业务部门时，CIO就必须担任实质上的项目组组长职务，而不是采购部门、财务部门、人事部门等各派一人，大家协商解决。协商的结果往往是扯皮，扯而不决，最后无果而终。当然，沟通和协商是必要的，但那是CIO处于主导地位的协商，而不是大家平分秋色、分庭抗礼地协商。最理想的结果是，CIO推动并左右着整个项目的进展，需要哪个部门配合就找哪个部门的人来，如果用不着财务部门，财务部门就根本不要介入。

　　另外，当IT部门和业务部门在项目进展的重大方向上出现矛盾或者实在推进不下去时，CIO要及时从外面请咨询顾问介入；而不要等双方打得不可开交，业务部门告到CEO那里时，才请咨询顾问介入。IT部门请来的咨询顾问，当然会帮着IT部门说话；业务部门请来的咨询顾问就不见得了！