【IT168 专稿】会拉小提琴的朋友都知道，学拉小提琴先从分解动作练起，练好分解动作后才能演奏完整的曲子；但要参加乐队演奏，不仅自己要拉好每支曲子，还要前后左右配合好。信息化也一样，在部门级应用阶段信息系统“各自为政”，但到了跨部门应用阶段就整合业务流程，把分散的系统集成在一起，使整个企业协调运作。为什么到了跨部门应用阶段就必须业务流程调整(BPR, Business Process Reengineering)？BPR的基本原则是什么？目前BPR有哪些误区？

信息整合的三个阶段

　　从信息整合的角度看，第一阶段相当于练习拉小提琴的分解动作，第二阶段是用小提琴演奏完整的曲子，第三阶段则是整个乐队的演奏。

　　企业信息的整合大致经历了三个阶段：第一个阶段是简单、分散的应用，主要是用计算机解决特定任务，简化诸如定单输入等业务流程，目的是提高劳动生产率。这个阶段应用最大的问题是破坏了流程的连续性，从而增加了管理成本。第二个阶段是部门应用整合，将分散的任务整合为连续的流程，例如定单输入成为销售管理应用的组成部分，但造成了一个个“信息孤岛”。第三个阶段是跨部门应用整合，强调企业在新的复杂环境下解决问题的综合能力。这就是20世纪90年代兴起的BPR浪潮，主要目标是管理和优化跨部门的业务流程，将分散的部门活动融合成组织良好的、可靠的系统。

　　从信息整合的角度看，第一阶段相当于练习拉小提琴的分解动作，第二阶段是用小提琴演奏完整的曲子，第三阶段则是整个乐队的演奏。正是由于频繁的价格战、市场份额战、产品质量战等迫使企业不断优化、整合业务流程，协调整个企业的资源有效满足顾客的要求。

BPR的四个核心要素

　　“BPR就是对企业的业务流程进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。”

　　BPR是1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work :Don’t  Automate,But Obliterate”一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index CEO James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》（Reengineering The Corporation）。后来，BPR作为一种新的管理思想，像一股飓风席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。

　　根据Michael Hammer和James Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。”