在供应链上的分量决定了医药销售企业的未来。虽然连续两年位列中国医药流通行业第三名、民营医药流通企业第一名的交椅，但进入2005年后，九州通集团却感受到了更多的紧迫感。
“从2004年12月11日开始，我国药品分销业全面对外资开放。大家普遍认为，由于国内医药制造企业在新药研制及产品方面没有任何优势，所以占领并控制销售渠道将成为医药行业的争夺重点，因此国内医药批发行业正经历着一场规模空前的大洗牌。”九州通集团副总经理凌浪看着竞争日益激烈的经营环境，心情很难释然，“虽然九州通已经取得了很好的业绩，但能否在未来的市场中赢得竞争优势，就要看这三五年了，谁能在这期间把上下游整合好，谁就能拥有未来的市场。”
今年春节后，负责集团信息化工作的凌浪频繁奔波于北京和武汉总部之间，以九州通创新的“快批”模式（业界称作“九州通模式”，即大进大出、快进快出，低成本、高效率的医药流通运作模式）和已有的信息化平台为支撑，着力整合集团的供应链。
创新模式
九州通集团成立仅5年，是一家以药品批发、药品生产、药品零售连锁、电子商务为主的大型民营集团。2000年1月，其创始人刘宝林正式以“九州通”注册成立了集团第一家医药商业企业—湖北九州通医药有限公司；2003年10月，九州通集团正式挂牌。几年来，九州通相继成立了河南、新疆、广州等8家分公司，形成了覆盖全国20多个省市的医药营销网络，其销售额从2000年的10多亿元迅速增长到2003年的62亿元，跃居国内民营医药批发企业“老大”，其蹿升之快令业界瞠目。
2000年，民营资本刚刚获准进入医药流通市场，在国有医药流通公司的强力挤压下，九州通希望能打造出自己的独特竞争优势，闯出一片天地。与中国医药集团总公司、上海医药集团等有着浓厚国有背景的医药流通企业不同，九州通从“出生”时就避开了自己没有人脉关系的大型国有医院，转向竞争非常激烈的零售药店、小批发商、民营医院市场。
当时，九州通的董事局主席、创始人刘宝林看到，业内的药品价格被国有医药批发企业拉得很高，而小药贩们必须到位于安徽等地的医药批发市场去进货，“每次进药不但需要跑不同的医药代理商，还经常发现假货。”对市场很有洞察力的刘宝林下意识地想“如果我有经营药品的许可证，药品种类又非常齐全，再加上价格低、服务好，一定能够赢得市场。”就这样，后来被同行认可的“快批”模式在九州通诞生了。
九州通在药品生产企业面前是以大批发商的面目出现，强大的资金后盾及联合采购的优势总能为它赢得最低的进货价；通过低价从药品生产企业购入药品后，九州通再以低价出售给零售终端，它卖给下游的价格仅在进价上加3%~5%。这大大刺激了国内当时被国有医药企业垄断的高药价市场。九州通通过快速流转和成本控制做大采购规模，从流通中挖掘利润。规模改变了它与大部分上游厂商的关系，逐渐在博弈的过程中赢得了话语权。
与此同时，九州通开始通过服务将下游逐渐融入了以自己为主的供应链条。当时，九州通简化了许多环节，直接通过仓储式物流中心对下游客户发货；此外，它还为下游客户提供了一揽子服务：进货商只需报采购计划，像开票、交款、付款等“琐事”，九州通都会替客户完成。九州通还向下游客户承诺“一站式”购买，免去了客户东奔西跑的配货之苦。
九州通的“低成本、高效率、优质量”的独特经营模式逐渐显示出了优势，其销售额每年都以80%速度增长着，成立短短3年就在国内医药流通行业中脱颖而出。这为九州通如今的整合供应链战略打下了极为重要的规模基础。“如果没有足够的销量，药厂是不会从我的信息平台上查看销售流向，更不会愿意将企业的业务资源与我们进行整合。”凌浪表示。
得力的平台
除了出色的经营模式和业绩外，九州通早在创建之初就开始打造现在用于整合上下游的信息平台——电子商务平台。尽管当时负责建立电子商务平台建设的凌浪只是希望能为集团寻找一个更为独特的经营模式，但后来的事实让他渐渐认识到，“原来电子商务还能够整合供应链”。
2000年，富有预见性的刘宝林注册了北京九州通达电子商务有限公司。他认为“像我们这样的医药流通企业普遍没有产品研发能力，也没有自己的产品，必须通过合理的流程、快速的反应速度给客户更好的服务，这就需要得到信息化平台的支持。”2000年年初，时任湖北九州通医药公司的信息技术部经理凌浪只身从武汉飞到北京，开始运作新注册的公司。从此，凌浪开始了集团信息化和电子商务平台的建设。
凌浪先在九州通内部实施了进销存管理、经营业务监控、药品经营质量管理和HR等系统，整合了内部的销售数据。在对外的信息整合上，2001年，九州通医药网站正式开通，它由卖方系统、买方系统和电子集市管理系统3大系统构成。九州通医药网实行的是会员制管理，它与集团内部的销售信息系统紧密集成，九州通的市场和销售人员每日将订单录入销售信息系统，上游客户通过网站就能看到九州通的真实销售信息。上游厂商通过网站可以实时查看其产品在九州通集团内的销售动向、库存状况，以便及时补货。对于九州通的下游客户而言，该网站不但可以查询到其所需要的药品价格，还能进行在线交易，网站会自动根据下游客户的历史价格、交易量、所处地理区域等设置合理的价格与之交易。通过这个电子平台，九州通的客户的采购方式也由过去单一的谈判式逐渐完善为查询采购、模板采购、导入采购、缺货篮采购等多种模式，大大满足了客户的个性化需求。去年，九州通医药网的销售额为3.2亿元，较2003年增长了近两倍，预计2005年，其销售额将达到5亿元。
最初，九州通集团内部有不少人怀疑把机密的市场销售信息与上游厂商共享是否有价值，他们对收取上游客户查询销售信息的服务费也不看好。但事实证明，这种信息服务模式不但将上游客户的信息资源与九州通内部的数据资源进行了整合，还促进了九州通与上下游客户之间的紧密合作关系，凌浪称之为“捆绑关系”。此外，九州通医药网通过收取信息服务费、会员费、药品厂商广告费等，取得了巨大的经济收益，2004年，盈利1000多万元。
目前，九州通医药网的注册会员有8000多家，平均日访问量达5000多次。通过整合上下游信息资源，网站与3000多家药品生产企业和10万多家药品经销商、医院建立起了稳定的业务关系。
立体整合
九州通的电子商务之所以能很好地整合供应链资源，除了这个信息平台能给客户带来信息共享外，更重要的是在它的背后有强大的物流平台作支撑。“也就是说电子商务只是前端的一种手段，而它能否吸引长期的客户，需要高效的物流与配送作支撑。这一点，九州通管理层在2003年初就已看到。”凌浪说。九州通在供应链上层次分明的布局谋篇为其势在必行的供应链整合铺垫了很好的基础。
