在供应链上的分量决定了医药销售企业的未来。虽然连续两年位列中国医药流通行业第三名、民营医药流通企业第一名的交椅，但进入2005年后，九州通集团却感受到了更多的紧迫感。
“从2004年12月11日开始，我国药品分销业全面对外资开放。大家普遍认为，由于国内医药制造企业在新药研制及产品方面没有任何优势，所以占领并控制销售渠道将成为医药行业的争夺重点，因此国内医药批发行业正经历着一场规模空前的大洗牌。”九州通集团副总经理凌浪看着竞争日益激烈的经营环境，心情很难释然，“虽然九州通已经取得了很好的业绩，但能否在未来的市场中赢得竞争优势，就要看这三五年了，谁能在这期间把上下游整合好，谁就能拥有未来的市场。”
今年春节后，负责集团信息化工作的凌浪频繁奔波于北京和武汉总部之间，以九州通创新的“快批”模式（业界称作“九州通模式”，即大进大出、快进快出，低成本、高效率的医药流通运作模式）和已有的信息化平台为支撑，着力整合集团的供应链。
创新模式
九州通集团成立仅5年，是一家以药品批发、药品生产、药品零售连锁、电子商务为主的大型民营集团。2000年1月，其创始人刘宝林正式以“九州通”注册成立了集团第一家医药商业企业—湖北九州通医药有限公司；2003年10月，九州通集团正式挂牌。几年来，九州通相继成立了河南、新疆、广州等8家分公司，形成了覆盖全国20多个省市的医药营销网络，其销售额从2000年的10多亿元迅速增长到2003年的62亿元，跃居国内民营医药批发企业“老大”，其蹿升之快令业界瞠目。
2000年，民营资本刚刚获准进入医药流通市场，在国有医药流通公司的强力挤压下，九州通希望能打造出自己的独特竞争优势，闯出一片天地。与中国医药集团总公司、上海医药集团等有着浓厚国有背景的医药流通企业不同，九州通从“出生”时就避开了自己没有人脉关系的大型国有医院，转向竞争非常激烈的零售药店、小批发商、民营医院市场。
当时，九州通的董事局主席、创始人刘宝林看到，业内的药品价格被国有医药批发企业拉得很高，而小药贩们必须到位于安徽等地的医药批发市场去进货，“每次进药不但需要跑不同的医药代理商，还经常发现假货。”对市场很有洞察力的刘宝林下意识地想“如果我有经营药品的许可证，药品种类又非常齐全，再加上价格低、服务好，一定能够赢得市场。”就这样，后来被同行认可的“快批”模式在九州通诞生了。
九州通在药品生产企业面前是以大批发商的面目出现，强大的资金后盾及联合采购的优势总能为它赢得最低的进货价；通过低价从药品生产企业购入药品后，九州通再以低价出售给零售终端，它卖给下游的价格仅在进价上加3%~5%。这大大刺激了国内当时被国有医药企业垄断的高药价市场。九州通通过快速流转和成本控制做大采购规模，从流通中挖掘利润。规模改变了它与大部分上游厂商的关系，逐渐在博弈的过程中赢得了话语权。
与此同时，九州通开始通过服务将下游逐渐融入了以自己为主的供应链条。当时，九州通简化了许多环节，直接通过仓储式物流中心对下游客户发货；此外，它还为下游客户提供了一揽子服务：进货商只需报采购计划，像开票、交款、付款等“琐事”，九州通都会替客户完成。九州通还向下游客户承诺“一站式”购买，免去了客户东奔西跑的配货之苦。
九州通的“低成本、高效率、优质量”的独特经营模式逐渐显示出了优势，其销售额每年都以80%速度增长着，成立短短3年就在国内医药流通行业中脱颖而出。这为九州通如今的整合供应链战略打下了极为重要的规模基础。“如果没有足够的销量，药厂是不会从我的信息平台上查看销售流向，更不会愿意将企业的业务资源与我们进行整合。”凌浪表示。
得力的平台
除了出色的经营模式和业绩外，九州通早在创建之初就开始打造现在用于整合上下游的信息平台——电子商务平台。尽管当时负责建立电子商务平台建设的凌浪只是希望能为集团寻找一个更为独特的经营模式，但后来的事实让他渐渐认识到，“原来电子商务还能够整合供应链”。
2000年，富有预见性的刘宝林注册了北京九州通达电子商务有限公司。他认为“像我们这样的医药流通企业普遍没有产品研发能力，也没有自己的产品，必须通过合理的流程、快速的反应速度给客户更好的服务，这就需要得到信息化平台的支持。”2000年年初，时任湖北九州通医药公司的信息技术部经理凌浪只身从武汉飞到北京，开始运作新注册的公司。从此，凌浪开始了集团信息化和电子商务平台的建设。
凌浪先在九州通内部实施了进销存管理、经营业务监控、药品经营质量管理和HR等系统，整合了内部的销售数据。在对外的信息整合上，2001年，九州通医药网站正式开通，它由卖方系统、买方系统和电子集市管理系统3大系统构成。九州通医药网实行的是会员制管理，它与集团内部的销售信息系统紧密集成，九州通的市场和销售人员每日将订单录入销售信息系统，上游客户通过网站就能看到九州通的真实销售信息。上游厂商通过网站可以实时查看其产品在九州通集团内的销售动向、库存状况，以便及时补货。对于九州通的下游客户而言，该网站不但可以查询到其所需要的药品价格，还能进行在线交易，网站会自动根据下游客户的历史价格、交易量、所处地理区域等设置合理的价格与之交易。通过这个电子平台，九州通的客户的采购方式也由过去单一的谈判式逐渐完善为查询采购、模板采购、导入采购、缺货篮采购等多种模式，大大满足了客户的个性化需求。去年，九州通医药网的销售额为3.2亿元，较2003年增长了近两倍，预计2005年，其销售额将达到5亿元。
最初，九州通集团内部有不少人怀疑把机密的市场销售信息与上游厂商共享是否有价值，他们对收取上游客户查询销售信息的服务费也不看好。但事实证明，这种信息服务模式不但将上游客户的信息资源与九州通内部的数据资源进行了整合，还促进了九州通与上下游客户之间的紧密合作关系，凌浪称之为“捆绑关系”。此外，九州通医药网通过收取信息服务费、会员费、药品厂商广告费等，取得了巨大的经济收益，2004年，盈利1000多万元。
目前，九州通医药网的注册会员有8000多家，平均日访问量达5000多次。通过整合上下游信息资源，网站与3000多家药品生产企业和10万多家药品经销商、医院建立起了稳定的业务关系。
立体整合
九州通的电子商务之所以能很好地整合供应链资源，除了这个信息平台能给客户带来信息共享外，更重要的是在它的背后有强大的物流平台作支撑。“也就是说电子商务只是前端的一种手段，而它能否吸引长期的客户，需要高效的物流与配送作支撑。这一点，九州通管理层在2003年初就已看到。”凌浪说。九州通在供应链上层次分明的布局谋篇为其势在必行的供应链整合铺垫了很好的基础。
2003年开始，九州通投巨资在武汉、上海、郑州、新疆、北京、济南、福州、广东等地逐步建设覆盖全国的大型现代化医药物流中心。目前，九州通采用的是“两级医药物流分销模式”，它计划在未来几年内建设15个一级的医药物流中心，目前已建成8个；围绕一级物流中心，它准备再建设100个二级的配送中心，逐步形成医药大流通的分销格局，为各个区域市场的上下游客户提供更加优质的服务。九州通集团下属的8家医药商业子公司和医药物流配送中心分布于中国2/3版图上，拥有15万平方米的物流中心。其所经营的各类药品、保健品、卫生用品和医疗器械，200公里范围内，九州通会委派自己的配送队伍，200公里以外通过第三方物流送货，各物流点保证12小时内将订货送达到客户处。九州通对客户的服务正在从单一的卖东西，向提供信息流和物流延伸。在九州通内部，有一个口号——“中国的互联网通到哪里，九州通的物流就延伸到哪里，九州通的基本配送点、配送机构就建设到哪里。”强大的物流和配送体系极大地支撑了全集团的业务，包括电子商务。
在九州通建设的15个一级物流中心中，有3个是与外资合作建设的，这3个物流中心将除了引入外资外，还引入了现代化的自动存储、自动拣选和功能齐全的WMS（仓储管理信息系统），实现了传统人工仓储向自动化物流的转型。
目前，九州通希望借助电子商务和物流配送网络的优势，逐步向物流商转型，盈利方式也逐渐从“利润较薄的差价”变为“利润相对高的服务费”。它希望通过为制药企业、连锁药店等提供专业的物流配送服务、信息咨询服务等，逐渐延展企业的经营范围。九州通立体整合供应链的努力正在为其赢得掌握未来的先机。
未来的变数
目前，九州通在整合供应链过程中，并不是一切都尽如人意。首先，整合其上游的大客户的难度就很大。九州通的整体销售额尽管已经超过80亿元，但这个规模仅占全国医药销售市场的百分之几，也就是说这样的数量规模在强势的上游生产厂商面前，仍难以取得话语权。九州通在同一些知名制药企业交易时，仍需要先预付药款才能提货。这样将占用其大量现金，而九州通与中小型药厂的交易采取的是先拿药、卖掉后才付钱的模式。“这说明我们的量还是达不到大药厂的要求，如果我们能发展得更快一些，能达到300亿元的销售规模，也就是占整个国内医药销售市场的15%，大药厂肯定会主动把货送过来，所以想增大药品的销售量，把上游整合得更好，我们必须把下游网络建设得更好。”凌浪说。
那么，下游的整合是否就很容易呢？目前，九州通对下游采取的策略是，一方面大力扩大其连锁药店的数目；另一方面说服零售店使用电子商务平台，整合其信息资源。
近两年，国家药监局规定国内所有药品经营企业都必须通过GSP（国家药品经营质量管理规范）认证，而许多单体药店由于势单力薄，很难通过这一认证，它们为了免遭淘汰就只能选择将自己“嫁”给有资格的企业。九州通集团看准这个机会，“收编”这些“散兵游勇”，迅速扩大自己的加盟店数量。短短两年，其连锁药店已经发展到400余家，主要以社会药店加盟为主。
凌浪：能否在未来的市场中赢得竞争优势，就看谁能把上下游关系整合好。
“让社会药店加盟容易，但消化这块蛋糕的难度比较大。我们的加盟店本身的技术手段、管理水平都比较低，在通过IT手段采集销售和库存数据比较难。另外，很多药店并不希望我们知道它真实的销售和库存数据，这里面隐藏着很多猫腻，主要是为了方便串货。因此，实现对零售药店的IT管理也是一大难题。”凌浪表示。
据了解，现在九州通的400多家连锁药店中仅有10%真正实行了计算机管理，因此其电子商务平台还只能停留在批发业务的销售流上，对零售终端的数据还不能真实统计到位。但这些欠缺的数据正是上游药厂急切想知道的信息。“虽然目前整个医药行业的规范程度还远远不够，但九州通确实在朝这个方向努力。我希望以后我们的补货时间为零，能像沃尔玛、宝洁那样。”下一步九州通准备说服零售商，让它们直接登录其电子平台，填写补货计划，以便九州通及时给它们补货，加快响应速度。
除了自己这条“链条”上的诸多制约因素外，九州通的未来走向也受到诸多外界因素的左右。由于中国医药行业尚未正式分家，这给九州通进入医院这个庞大的销售终端带来了一些困难。目前，国内80%的药品是通过医院销售的，在这个渠道上的弱势成为九州通发展的短板。
此外，我国的医药批发行业共有1.2万家企业，其中通过GSP认证的企业就有八九千家，竞争已经非常激烈了。2004年4月1日，国内开始实施新的《药品经营许可证管理办法》，这标志着多年来管制严格的医药分销行业开始对国内资本全面放开，民营资本无须靠改制重组原有的批发公司就能直接进入医药分销业，大大地降低了这个行业的进入壁垒。去年12月，这个市场又向外资开放了，这意味着像九州通这样的民营医药分销商的潜在竞争对手会越来越多。
“目前，国内医药分销处于诸侯割据状态，不过药批寡头时代必将会来临，谁能把上下游整合起来，谁就可能成为这个市场的寡头。”凌浪一语道破了这个行业的生存法则。显然，九州通希望自己能成为寡头之一。这也是九州通高度重视供应链整合的关键原因。因此即使遇到了整合的瓶颈，凌浪依然信心十足，因为这关系到九州通3~5年后能否生存的问题，他必须迎难而上。一旦这个行业诞生了寡头，其他药品分销商只能被其牵着鼻子走或面临吞并的险境。
今年，凌浪的工作安排使得他不得不奔波于武汉和北京两地。在他主抓的集团信息化建设中，今年不仅要更好地完善电子商务平台，还要对原有的内部IT系统进行重构，因为随着集团经营模式从纯批发，逐渐扩展到物流、零售等整条供应链上，原有IT系统已经不能提供必要的支撑。九州通需要在整条供应链的经营和管理取得全面成功，进而才有可能实现“医药分销航母”的目标，完成它的寡头梦想。(计世网)
