李翔：罗总作为业务流程的专家对这个问题有何建议？

  罗龙保：我想说的就是三点。

  第一，刚才大家一直在探讨先有鸡还是先有蛋，ERP的引入引起了我们流程的创新，流程的创新也反过来影响ERP得创新，所以不等于就是一定要先作BPR再做ERP。

  第二，关于流程的重组优化实际上都是一个相对的概念并不是一个绝对的，比如我们在帮助很多企业上ERP系统的时候会有新的扩展业务，我们帮助客户梳理这些流程的时候实际上是一个从无到有的过程，那么这个算不算是优化或者是梳理呢？所以很多时候梳理本身也是优化，我们在帮助企业梳理的时候会发现很多的一些细节，比如组织边界不明确，这些都是优化，所以我觉得流程优化是一个永恒的主题。

  第三，如何保证持续的业务流程优化。我的经验告诉我，首先我们要“借船出海”，我们的业务流程本身如果没有和企业的管理主题和需求融合在一起，实际上是没有意义的，所以流程一定要融合管理需求，比如我们在做中石油项目的时候，就和它的管理需求融合在一起。要保证业务流程的可持续优化一定要借一艘“船”，这个“船”有风险管理、有6西格玛管理等。另外一定要有一个体系能够监控设计出来的业务流程是被精准执行的，并能够被测量，只有能够被测量的才能被改进。

   李翔：我想在管理系统中永远不会回避的问题就是个性化的问题，我相信这是软件企业包括制造业都很关注的问题，这个问题先让张总先讲一下。

   张振坤：谢谢主持人给我一个表达观点的机会。

   今天上午开会的时候，当时一个总编送给我一本杂志，我就看到了一篇很有趣的文章，是沈阳机床厂信息化的案例，其中我看到了一个过程就是最开始企业想要上信息化的时候厂长坚决反对，后来厂长突然开始支持上ERP了，并且成了一个强力支持者，号称自己要当推土机，这是一个很大的转变。在具体的项目实施过程中，我看到一个细节，他们当时选型时，应该客观来讲，国产软件都没有入围，最终选择了国外的软件，他提了一个很苛刻的条件必须要重新给企业定制，否则不谈，软件供应商是在很痛苦、很艰难的情况下接了这个单子，我想讲什么呢？就是我们的企业在个性化需求方面是毫无疑问的，作为ERP的供应商是以专家的身份出现的，就是刚才所讲的信息严重不对称，如果说供应商足够强势的话，它可以让客户完全服从它的系统按照它想要的模式运作，如果客户强势的话这个是反过来的。真正好的系统如果不做个性化的设置是不可能的。

   如何看待个性化的问题？我觉得站在企业的角度来讲一定要坚持以我为主，不能为忽悠，不能被厂商的咨询专家、咨询顾问牵着你的鼻子走。沈阳机床厂是一个很好的例子，他们当时很多国际知名的咨询公司都没有选中，就是一定要以我为主。但是一定要尊重科学，不能无限制地把所有的合理的与不合理的要求都列入个性化的需求范围，这是不科学的，所以按照我个人的理解企业一定要知道你想干什么？你的最终目的是什么？如果通用软件达不到你的一些目的，就必须个性化，如果它能实现何必要个性化呢？这样对大家都麻烦。这就是我的理解！

   柳骏：关于个性化的问题我想举一个例子：一个公司到华为公司为他们做系统咨询的时候，一开始华为的领导非常抵触，后来华为的总裁说了一句话：“先固化再优化，IBM生存了几百年，我华为才生存多少年？”企业当然有个性化的需求，但是先进企业所带来的成熟的管理理念和管理方法，而且是被行业所认可的管理经验和管理方法，为什么不能拿来就用呢？为什么要去撞别人曾经撞的头破血流的墙之后才发现，那是一堵墙不能走到那里去。我觉得有一个观念我比较认可就是不要做“翻译文字的工作”，成熟的行业经验摆在那里，拿来就用就可以，没有必要再做所谓的个性化。

  李翔：有不同的看法。黄总讲一下。

  黄阳：我是从软件企业看待个性化这一块。就像我前面讲的，客户是有差异的，那么从企业来讲的话我就延续前面的就是产品的好坏取决于成功的一大步，因为一个好的产品定容易去配置，这样才可以不断地去调整，因为企业不断地在变化，前面我觉得刘总说得非常好，先固化再优化，我们先固化，但是我们一定要优化，因为不管怎么样在中国做事有些特殊的地方还是要更改，一定是这样子。

   所以从我个人的观点来看选择一个好的产品还是非常不错的。开会之前，柳先生一直在和我聊，也在聊个性化的东西，就是问我们赛捷在哪个行业做得比较好，我可以说一点我们可以在任何一个行业做得都好。但是为什么我们在制造业做得好，但是这是跟中国整个的发展的环境离不开的，但是我们到另外一个行业我们完全可以照样做好，所以大家如果选软件话，个性化这一块肯定还是要考虑的，不管是界面还是流程方面的更改大家都可以去要求，一定要追下去，要让你以后需要的功能一定要做好，千万不要被忽悠了。

   罗龙保：我讲一个例子就是海尔当时非常强势，要求我们把整个西门子的流程全套引入，张瑞敏总经理要求我们将每一个引进的方案都推下去，但实际的实施却发现太难了，因为业务部门没有参与，所以后来张总统送给我们一句话就是借来的火点不亮心中的灯。我们后来就改变方式，我们每一个流程只要感觉比现在好一点点，我们就让业务部门来讨论，就是在业务部门种了很多的种子然后开了很多的花。所以不一定说外来的东西，就一定是好的，我们要正确地看待这个问题。

   彭永红：我非常赞同张总的话，我们在座的各位都要向张总学习，他非常理性，把各方的责任要斗争明确，这样我们的工作也很轻松。

   李翔：信息化实施当中的问题还有一个很重要的问题就是实施完成后的评估，从企业心中也有一杆秤。我们请彭永红先回答这样一个问题。
彭永红：目前很多企业说引入ERP后我们的成本要降低多少，实际上很多的东西是很难量化的。而金蝶经过几年的积累，在财务、供应链、OA等都有一套比较完善的指标体系来评价ERP系统地效益。比如可以看出应收款的减少额度、订单的完成效率、文档的搜索速度等。

   柳骏：我在从事企业信息化这段时间当中，我深刻地感受到，老板真是很重要，但是我感觉天下的老板都一样的，信息化项目也是一个投资项目，也要算投入产出，企业是一个盈利单位，已赢利为目的，以价值最大化为目的，如果说上一个系统只是一个花瓶，不给企业带来实质性效益的话，谁也不会做亏本的买卖，所以我觉得上企业信息化项目一定要算投入、产出账，能够量化的尽量量化。因为天下的老板都是一样的，都要算帐的。谢谢大家！

   张振坤：看待评价信息化的效益这一块确实很难把握，实事求是地说我们还是要理性分析。我举一个例子：我们公司原来在“九五”期间通过国家科技局项目验收时，其中有一个老专家特别较真，他说你们写的材料说贵公司通过信息化项目以后效益实现了翻番地增长，原来我们的年产值不到一个亿，后来是达到四个亿、八个亿，这怎么可能？说你们是假的还是真的？后来国家科委就派他到我们公司考察。当时我们就对他解释了原因，我们通过甩图纸以后我们的设计手段提高了、设计效益提高了，带来的直接效益是公司的设计周期变短了，设计成本也降低了，所以我们的市场响应能力提高了，我们的市场反应也越来越快。过去公司为了投标上海证券大厦，做了一个月才把这个方案做出来，但是国外的竞争对手一个星期就可以做一个方案，后来我们甩图纸以后设计时间确实缩短了，这样产生的效益就翻番了。后来那个老专家相信了数据的真实性，但我后来又跟他这个是假的。我说假如生产部门不生产、项目部门不参加公司产品怎么产生？所以我们讲这个还是不对的，就是信息化过程中的隐性效益不是真正的效益。信息化真正的效益是体现在通过信息化改变了人的观念，当企业原来认为粗放式的管理模式足以应付所有的管理问题的时候，企业就不会改变自己模式。但是企业一旦发展到一定阶段以后，就会发现企业本身是会不断推进的，所以我觉得隐性的作用更大。还有我刚才讲的信息化的终极目标是要实现业务的优化，不上信息化这种优化只能是一厢情愿。我曾经见过一个工厂没有上信息化之前先做优化，按照最好的优化结果运行，结果每个岗位的管理成本上升了好几倍，这是一个绝对极端的例子。

  这是我的看法。

   黄阳：我觉得这个挺简单。我给大家两个标准，但是我觉得这个周期可能要更长一点，半年、一年以后企业就可以看出来，第一是公司里面的日常工作人员还忙吗？做工作是不是有条不紊，第二个是销售额增加了吗？信息化效益很多是刚才讲的隐性效益，但是很多的也是显性效益。

   罗龙保：一般我去跟企业的人员聊天的时候，他们会问我两个问题，第一你不要讲太多你能不能把我的想法描述出来，并落实到企业中，第二个就是你能不能给我带来业务的优化，这是我在做咨询的时候企业问的最多的。同样的我去做一些ERP售前工作的时候，企业同样会问我，ERP能不能让我把产品卖得更多？能不能让产品的质量更好？另外有些大企业对风险也很看中，ERP能不能让我降低风险，或者说降低成本？如果没有的话都是空的。当然我们要看好短期和长期的关系。

   李翔：我们用掌声感谢几位专家的参与。

   关于信息化的实施与业务流程的优化其实是我们在座的每一个人都要面对的，我想这个话题也是我们今后要长期来沟通和探讨的问题，也希望在座的各位把你们的智慧贡献出来，共同来推进我们制造业信息化的发展。(e-works)