李翔：张主任好象有话要说。

   张振坤：我想总结一下彭总刚才说的四点，就是一句话：企业上信息化时一定要防止被忽悠了。

  罗龙保：我的体会有三个，第一，ERP成功不成功主要看企业的预期，如果企业的预期是脱离现实的，那么ERP实施再怎么努力也达不到预期；第二，很多企业在上ERP的时候不知道自己要什么；第三，做ERP之前一定要做流程梳理与优化，我见过很多的企业做出了业务流程蓝图之后，很难落实到ERP系统中，这就造成了以下几个问题：企业的业务流程与ERP系统脱节；ERP好不容易通过反复沟通把流程固化了，但是在企业的不断变化过程中，不断的调整ERP系统的配置，最后会导致企业不知道现在企业的业务流程是什么样的；当然我们有一套这样的工具能够保证企业的业务流程蓝图固化到企业的ERP系统中，同时我们可以在ERP的系统里随时看到我们的现实流程是什么样的？这样就可以消除这些可能。

   李翔：柳总有什么看法？

   柳骏：在实现ERP之前最好有准备，但是落实到具体的实践当中往往很困难，我觉得很难做到。就我们健民所经历过的过程来看的话，你去打破一个旧的平衡建立一个新的平衡，这里面方方面面的动作我用一句话来表示就是，改革者缺乏足够的政治智慧，而守旧者很狡猾。

   张振坤：在这个问题上我觉得时间多谈一点我觉得是值得的，在这个问题上我觉得我和柳总的观念是一样的，我们刚才说要防忽悠就是针对ERP的供应商和咨询公司，这些公司在售前的目的非常明确，就是签单，在签单之前其业务人员会和企业承诺很多事情，甚至让企业往不切实际的地方去想，那么之后企业连自己都忘了，所以绝对要防忽悠。

   从具体的实践层面来讲的话这里面有很多具体的问题。谈业务流程时有一些问题为什么我刚才说反对，就是这个业务流程是纯粹理论化的学术性的提法，业务流程是不是应该进行业务重组？这个肯定是应该的，但是怎么优化是一个很讲究战略的问题，我们当时实施ERP的时候，我们提出了很多相互矛盾并且自相矛盾的提法，所以只能是边实践、边重组、边修改，我觉得企业里面不管是ERP也好，还是PDM也好，包括CRM更不得了，它是管销售员的，销售资料是他自己吃饭的本钱，你让他交他可能吗？他交上去自身就一文不值了。所以任何一个系统在这个问题上要辩证地看，我在我们集团上信息化的时候第一个办法就是，首先务实，讲究实际，我可以承诺ERP系统不做任何变更，我保留企业现有的业务流程，甚至错误的做法都保留。我们企业上ERP系统的时候仓库管理部门给我提了一个条件说“这个条件不满足我不上ERP系统”，他说我的库存不能让生产部门看到，大家都知道，这样的话我们上ERP系统干什么？不让他们看到企业上信息化干什么？但是就是这个条件我当时答应了，通过授权的方式解决了，我答应这个条件的前提就是先把ERP系统应用起来。如果不满足就无法走出第一步，没有第一步哪来第二步，然后再解决库存系统为什么不让生产部门看，这里面涉及到价格问题、技术问题，最后我们让生产部门只看到采购价格不看到供应商的资料。

   彭永红：我非常赞同张总的意见，而且他的观点跟我上午讲的观点是不谋而合的，我上午讲的就是ERP非常好的业务实践的模式到现在的个性化模式，特别是国内企业，在上ERP系统以前很多时候不知道业务流程怎么去优化、如何优化？因为企业在这个时候是最痛苦、最迷茫的时候，所以给了供应商忽悠的机会。还有就是第二个问题，就是通过供应商忽悠以后期望值越高，但是这个根源在哪里？就是落实到实施主体上，就是企业一定要把自己当成是主体，不要把责任全部推到软件供应商身上。第三个问题，就是业务流程持续优化的过程，一是可以通过系统的使用来优化，就是边用边发现问题，当然这个系统必须足够灵活，可以支持企业业务流程的不断优化；二是被动的改，就是由于外力而变化，比如最近几年并购重组和行政力量干预的比较多，企业不得不改，因为企业经营范围、经营主体改变了，如健民药业从国企到民企，它就是被动地造成流程的改变，这时要求我们思想上要首先改变。所以我说这个风险第一要从思想上保证，第二要从手段上来促进两者的相辅相成。

   黄阳：首先，我很认同我们刚才两位客户讲的。在这里我个人觉得到底是说是先有鸡，还是先有蛋，就是到底先做业务流程优化还是先做ERP，这个不讨论。我们上一个信息化项目首先要解决的是信息的不对称问题。为什么我们选择的ERP系统会带来这么大的冲击？第一点是我们的企业没有了解现阶段ERP实施上的一些具体细节上的东西。第二点就是有没有一个第三方，或者有没有一个公司能够把每个产品的真实应用情况展示给客户，这个不是软件供应商做的，也不是企业做的，是需要一个第三方做的，把所有产品的优势、特点、劣势等做出一个较好的客观评估让企业去选择，我觉得这样对我们大家都是一个比较好的解决方法。客户有的成熟有的不成熟，不成熟的客户我个人认为还是需要一些引导和帮助。