对话人物：
  赛捷软件产品经理  黄阳
  IDS Scheer中国公司咨询总监 罗龙保
  金蝶软件武汉区的行业咨询总监  彭永红
  健民药业信息中心主任  柳骏
  凌云集团信息中心主任  张振坤
  e-works主编 李翔

  企业要想在竞争中处于不败之地，就必须完善自己的运行机制，发挥优势，提升实力，不断扩大市场份额，从组织与制度、战略与决策、管理形式等不同层面来全面推动管理创新。而企业信息化是提高管理水平的重要措施，是实现管理创新的有效途径和重要内容。

  为了让更多的企业明白信息化对企业管理创新能力的提升作用，在e-works举办的武汉制造业信息化峰会上，我们就此问题安排了一个圆桌会议。

  李翔：我们先请健民集团的柳总和凌云集团的张主任用一句谈一谈贵公司目前的管理信息系统达到什么现状？是否达到了预期的效果？

  柳骏：基本满意，基本达到。

   张振坤：刚才这个问题在讲的过程中基本上已经讲了，但是用一句话来讲我就跟柳总讲得差不多，就是基本正常，预期是需要调整的，是不是达到预期效果也是需要调整的。

  李翔：就是在预期的过程中包括企业的定位也在逐渐地调整。

  张振坤：我的观点是这样的，信息化除了专业的信息化高手以外，很多人有着和我一样的经历，就是做信息化从来没听说过，然后目标定得非常高，想象得非常圆满、完美，所以在遇到问题时通常就是两种反映:要么是不干了，要么就是从新再选。所以信息化过程中的预期要逐渐调整，要重新定位，这不是产品的问题，也不是自己技术的问题，我想这里面还是自己对项目的认识和理解的问题。

   李翔：好，谢谢张主任。企业在实施ERP的时候肯定会遇到很大的障碍，包括有很多的阻力，下面我们有三位来自软件公司的领导，希望从你们的角度具体谈谈你们在帮助企业或者辅导企业实施ERP的过程中会遇到哪些障碍，您觉得最难克服的是什么？

   彭永红：刚才凌云的张总已经讲了，他说得比较中肯就是预期的期望值和实际做的时候差距比较大的，就是企业刚开始做的时候把期望值定得非常高。

   ERP系统的应用分为两个阶段：售前阶段和售后阶段，首先我们企业自身要清醒，就是我们真正要做的时候要落地要生根，所以要防止眼高手低的状况，有很多时候做之前想得特别美好，然后在实施的过程中有很多困难，这是第一点。

   第二点就是实施的责任主体这一块，因为健民和凌云都是我们老客户，他们的信息化过程也不是一帆风顺的，在这个过程中企业应该发挥自己的主体作用而不是软件供应商作为主体。金蝶在这方面强调知识转移，强调我们在实施过程中逐渐转化成我们自己的东西，也就是说我们客户自己的东西而不是说我花钱买了ERP，ERP所有的东西软件供应商都得帮我做好。

  最近我在新做的一些项目，当中特别是湖北的民营甚至有些国营企业信息化的基础比较弱，这也是我们在实施过程中的第三大障碍就是要有基础，很多时候客户跟我们合作以后就是两、三个月，希望把ERP系统做完，实际上前期准备的东西都没有，而这个时候又赶着要上，这个时候基础比较弱是是一个难点。

   第四个就是企业的人员素质，就是一个企业真正的管理核心素质很好，但是基层的员工素质比较差。

   所以我认为主要是这四大问题，而客户要定位好责任主体是其中最关键的一个。

  李翔：张主任好象有话要说。

   张振坤：我想总结一下彭总刚才说的四点，就是一句话：企业上信息化时一定要防止被忽悠了。

  罗龙保：我的体会有三个，第一，ERP成功不成功主要看企业的预期，如果企业的预期是脱离现实的，那么ERP实施再怎么努力也达不到预期；第二，很多企业在上ERP的时候不知道自己要什么；第三，做ERP之前一定要做流程梳理与优化，我见过很多的企业做出了业务流程蓝图之后，很难落实到ERP系统中，这就造成了以下几个问题：企业的业务流程与ERP系统脱节；ERP好不容易通过反复沟通把流程固化了，但是在企业的不断变化过程中，不断的调整ERP系统的配置，最后会导致企业不知道现在企业的业务流程是什么样的；当然我们有一套这样的工具能够保证企业的业务流程蓝图固化到企业的ERP系统中，同时我们可以在ERP的系统里随时看到我们的现实流程是什么样的？这样就可以消除这些可能。

   李翔：柳总有什么看法？

   柳骏：在实现ERP之前最好有准备，但是落实到具体的实践当中往往很困难，我觉得很难做到。就我们健民所经历过的过程来看的话，你去打破一个旧的平衡建立一个新的平衡，这里面方方面面的动作我用一句话来表示就是，改革者缺乏足够的政治智慧，而守旧者很狡猾。

   张振坤：在这个问题上我觉得时间多谈一点我觉得是值得的，在这个问题上我觉得我和柳总的观念是一样的，我们刚才说要防忽悠就是针对ERP的供应商和咨询公司，这些公司在售前的目的非常明确，就是签单，在签单之前其业务人员会和企业承诺很多事情，甚至让企业往不切实际的地方去想，那么之后企业连自己都忘了，所以绝对要防忽悠。

   从具体的实践层面来讲的话这里面有很多具体的问题。谈业务流程时有一些问题为什么我刚才说反对，就是这个业务流程是纯粹理论化的学术性的提法，业务流程是不是应该进行业务重组？这个肯定是应该的，但是怎么优化是一个很讲究战略的问题，我们当时实施ERP的时候，我们提出了很多相互矛盾并且自相矛盾的提法，所以只能是边实践、边重组、边修改，我觉得企业里面不管是ERP也好，还是PDM也好，包括CRM更不得了，它是管销售员的，销售资料是他自己吃饭的本钱，你让他交他可能吗？他交上去自身就一文不值了。所以任何一个系统在这个问题上要辩证地看，我在我们集团上信息化的时候第一个办法就是，首先务实，讲究实际，我可以承诺ERP系统不做任何变更，我保留企业现有的业务流程，甚至错误的做法都保留。我们企业上ERP系统的时候仓库管理部门给我提了一个条件说“这个条件不满足我不上ERP系统”，他说我的库存不能让生产部门看到，大家都知道，这样的话我们上ERP系统干什么？不让他们看到企业上信息化干什么？但是就是这个条件我当时答应了，通过授权的方式解决了，我答应这个条件的前提就是先把ERP系统应用起来。如果不满足就无法走出第一步，没有第一步哪来第二步，然后再解决库存系统为什么不让生产部门看，这里面涉及到价格问题、技术问题，最后我们让生产部门只看到采购价格不看到供应商的资料。

   彭永红：我非常赞同张总的意见，而且他的观点跟我上午讲的观点是不谋而合的，我上午讲的就是ERP非常好的业务实践的模式到现在的个性化模式，特别是国内企业，在上ERP系统以前很多时候不知道业务流程怎么去优化、如何优化？因为企业在这个时候是最痛苦、最迷茫的时候，所以给了供应商忽悠的机会。还有就是第二个问题，就是通过供应商忽悠以后期望值越高，但是这个根源在哪里？就是落实到实施主体上，就是企业一定要把自己当成是主体，不要把责任全部推到软件供应商身上。第三个问题，就是业务流程持续优化的过程，一是可以通过系统的使用来优化，就是边用边发现问题，当然这个系统必须足够灵活，可以支持企业业务流程的不断优化；二是被动的改，就是由于外力而变化，比如最近几年并购重组和行政力量干预的比较多，企业不得不改，因为企业经营范围、经营主体改变了，如健民药业从国企到民企，它就是被动地造成流程的改变，这时要求我们思想上要首先改变。所以我说这个风险第一要从思想上保证，第二要从手段上来促进两者的相辅相成。

   黄阳：首先，我很认同我们刚才两位客户讲的。在这里我个人觉得到底是说是先有鸡，还是先有蛋，就是到底先做业务流程优化还是先做ERP，这个不讨论。我们上一个信息化项目首先要解决的是信息的不对称问题。为什么我们选择的ERP系统会带来这么大的冲击？第一点是我们的企业没有了解现阶段ERP实施上的一些具体细节上的东西。第二点就是有没有一个第三方，或者有没有一个公司能够把每个产品的真实应用情况展示给客户，这个不是软件供应商做的，也不是企业做的，是需要一个第三方做的，把所有产品的优势、特点、劣势等做出一个较好的客观评估让企业去选择，我觉得这样对我们大家都是一个比较好的解决方法。客户有的成熟有的不成熟，不成熟的客户我个人认为还是需要一些引导和帮助。

  李翔：罗总作为业务流程的专家对这个问题有何建议？

  罗龙保：我想说的就是三点。

  第一，刚才大家一直在探讨先有鸡还是先有蛋，ERP的引入引起了我们流程的创新，流程的创新也反过来影响ERP得创新，所以不等于就是一定要先作BPR再做ERP。

  第二，关于流程的重组优化实际上都是一个相对的概念并不是一个绝对的，比如我们在帮助很多企业上ERP系统的时候会有新的扩展业务，我们帮助客户梳理这些流程的时候实际上是一个从无到有的过程，那么这个算不算是优化或者是梳理呢？所以很多时候梳理本身也是优化，我们在帮助企业梳理的时候会发现很多的一些细节，比如组织边界不明确，这些都是优化，所以我觉得流程优化是一个永恒的主题。

  第三，如何保证持续的业务流程优化。我的经验告诉我，首先我们要“借船出海”，我们的业务流程本身如果没有和企业的管理主题和需求融合在一起，实际上是没有意义的，所以流程一定要融合管理需求，比如我们在做中石油项目的时候，就和它的管理需求融合在一起。要保证业务流程的可持续优化一定要借一艘“船”，这个“船”有风险管理、有6西格玛管理等。另外一定要有一个体系能够监控设计出来的业务流程是被精准执行的，并能够被测量，只有能够被测量的才能被改进。

   李翔：我想在管理系统中永远不会回避的问题就是个性化的问题，我相信这是软件企业包括制造业都很关注的问题，这个问题先让张总先讲一下。

   张振坤：谢谢主持人给我一个表达观点的机会。

   今天上午开会的时候，当时一个总编送给我一本杂志，我就看到了一篇很有趣的文章，是沈阳机床厂信息化的案例，其中我看到了一个过程就是最开始企业想要上信息化的时候厂长坚决反对，后来厂长突然开始支持上ERP了，并且成了一个强力支持者，号称自己要当推土机，这是一个很大的转变。在具体的项目实施过程中，我看到一个细节，他们当时选型时，应该客观来讲，国产软件都没有入围，最终选择了国外的软件，他提了一个很苛刻的条件必须要重新给企业定制，否则不谈，软件供应商是在很痛苦、很艰难的情况下接了这个单子，我想讲什么呢？就是我们的企业在个性化需求方面是毫无疑问的，作为ERP的供应商是以专家的身份出现的，就是刚才所讲的信息严重不对称，如果说供应商足够强势的话，它可以让客户完全服从它的系统按照它想要的模式运作，如果客户强势的话这个是反过来的。真正好的系统如果不做个性化的设置是不可能的。

   如何看待个性化的问题？我觉得站在企业的角度来讲一定要坚持以我为主，不能为忽悠，不能被厂商的咨询专家、咨询顾问牵着你的鼻子走。沈阳机床厂是一个很好的例子，他们当时很多国际知名的咨询公司都没有选中，就是一定要以我为主。但是一定要尊重科学，不能无限制地把所有的合理的与不合理的要求都列入个性化的需求范围，这是不科学的，所以按照我个人的理解企业一定要知道你想干什么？你的最终目的是什么？如果通用软件达不到你的一些目的，就必须个性化，如果它能实现何必要个性化呢？这样对大家都麻烦。这就是我的理解！

   柳骏：关于个性化的问题我想举一个例子：一个公司到华为公司为他们做系统咨询的时候，一开始华为的领导非常抵触，后来华为的总裁说了一句话：“先固化再优化，IBM生存了几百年，我华为才生存多少年？”企业当然有个性化的需求，但是先进企业所带来的成熟的管理理念和管理方法，而且是被行业所认可的管理经验和管理方法，为什么不能拿来就用呢？为什么要去撞别人曾经撞的头破血流的墙之后才发现，那是一堵墙不能走到那里去。我觉得有一个观念我比较认可就是不要做“翻译文字的工作”，成熟的行业经验摆在那里，拿来就用就可以，没有必要再做所谓的个性化。

  李翔：有不同的看法。黄总讲一下。

  黄阳：我是从软件企业看待个性化这一块。就像我前面讲的，客户是有差异的，那么从企业来讲的话我就延续前面的就是产品的好坏取决于成功的一大步，因为一个好的产品定容易去配置，这样才可以不断地去调整，因为企业不断地在变化，前面我觉得刘总说得非常好，先固化再优化，我们先固化，但是我们一定要优化，因为不管怎么样在中国做事有些特殊的地方还是要更改，一定是这样子。

   所以从我个人的观点来看选择一个好的产品还是非常不错的。开会之前，柳先生一直在和我聊，也在聊个性化的东西，就是问我们赛捷在哪个行业做得比较好，我可以说一点我们可以在任何一个行业做得都好。但是为什么我们在制造业做得好，但是这是跟中国整个的发展的环境离不开的，但是我们到另外一个行业我们完全可以照样做好，所以大家如果选软件话，个性化这一块肯定还是要考虑的，不管是界面还是流程方面的更改大家都可以去要求，一定要追下去，要让你以后需要的功能一定要做好，千万不要被忽悠了。

   罗龙保：我讲一个例子就是海尔当时非常强势，要求我们把整个西门子的流程全套引入，张瑞敏总经理要求我们将每一个引进的方案都推下去，但实际的实施却发现太难了，因为业务部门没有参与，所以后来张总统送给我们一句话就是借来的火点不亮心中的灯。我们后来就改变方式，我们每一个流程只要感觉比现在好一点点，我们就让业务部门来讨论，就是在业务部门种了很多的种子然后开了很多的花。所以不一定说外来的东西，就一定是好的，我们要正确地看待这个问题。

   彭永红：我非常赞同张总的话，我们在座的各位都要向张总学习，他非常理性，把各方的责任要斗争明确，这样我们的工作也很轻松。

   李翔：信息化实施当中的问题还有一个很重要的问题就是实施完成后的评估，从企业心中也有一杆秤。我们请彭永红先回答这样一个问题。
彭永红：目前很多企业说引入ERP后我们的成本要降低多少，实际上很多的东西是很难量化的。而金蝶经过几年的积累，在财务、供应链、OA等都有一套比较完善的指标体系来评价ERP系统地效益。比如可以看出应收款的减少额度、订单的完成效率、文档的搜索速度等。

   柳骏：我在从事企业信息化这段时间当中，我深刻地感受到，老板真是很重要，但是我感觉天下的老板都一样的，信息化项目也是一个投资项目，也要算投入产出，企业是一个盈利单位，已赢利为目的，以价值最大化为目的，如果说上一个系统只是一个花瓶，不给企业带来实质性效益的话，谁也不会做亏本的买卖，所以我觉得上企业信息化项目一定要算投入、产出账，能够量化的尽量量化。因为天下的老板都是一样的，都要算帐的。谢谢大家！

   张振坤：看待评价信息化的效益这一块确实很难把握，实事求是地说我们还是要理性分析。我举一个例子：我们公司原来在“九五”期间通过国家科技局项目验收时，其中有一个老专家特别较真，他说你们写的材料说贵公司通过信息化项目以后效益实现了翻番地增长，原来我们的年产值不到一个亿，后来是达到四个亿、八个亿，这怎么可能？说你们是假的还是真的？后来国家科委就派他到我们公司考察。当时我们就对他解释了原因，我们通过甩图纸以后我们的设计手段提高了、设计效益提高了，带来的直接效益是公司的设计周期变短了，设计成本也降低了，所以我们的市场响应能力提高了，我们的市场反应也越来越快。过去公司为了投标上海证券大厦，做了一个月才把这个方案做出来，但是国外的竞争对手一个星期就可以做一个方案，后来我们甩图纸以后设计时间确实缩短了，这样产生的效益就翻番了。后来那个老专家相信了数据的真实性，但我后来又跟他这个是假的。我说假如生产部门不生产、项目部门不参加公司产品怎么产生？所以我们讲这个还是不对的，就是信息化过程中的隐性效益不是真正的效益。信息化真正的效益是体现在通过信息化改变了人的观念，当企业原来认为粗放式的管理模式足以应付所有的管理问题的时候，企业就不会改变自己模式。但是企业一旦发展到一定阶段以后，就会发现企业本身是会不断推进的，所以我觉得隐性的作用更大。还有我刚才讲的信息化的终极目标是要实现业务的优化，不上信息化这种优化只能是一厢情愿。我曾经见过一个工厂没有上信息化之前先做优化，按照最好的优化结果运行，结果每个岗位的管理成本上升了好几倍，这是一个绝对极端的例子。

  这是我的看法。

   黄阳：我觉得这个挺简单。我给大家两个标准，但是我觉得这个周期可能要更长一点，半年、一年以后企业就可以看出来，第一是公司里面的日常工作人员还忙吗？做工作是不是有条不紊，第二个是销售额增加了吗？信息化效益很多是刚才讲的隐性效益，但是很多的也是显性效益。

   罗龙保：一般我去跟企业的人员聊天的时候，他们会问我两个问题，第一你不要讲太多你能不能把我的想法描述出来，并落实到企业中，第二个就是你能不能给我带来业务的优化，这是我在做咨询的时候企业问的最多的。同样的我去做一些ERP售前工作的时候，企业同样会问我，ERP能不能让我把产品卖得更多？能不能让产品的质量更好？另外有些大企业对风险也很看中，ERP能不能让我降低风险，或者说降低成本？如果没有的话都是空的。当然我们要看好短期和长期的关系。

   李翔：我们用掌声感谢几位专家的参与。

   关于信息化的实施与业务流程的优化其实是我们在座的每一个人都要面对的，我想这个话题也是我们今后要长期来沟通和探讨的问题，也希望在座的各位把你们的智慧贡献出来，共同来推进我们制造业信息化的发展。(e-works)