握着交接棒的两只手

　　就像任何接力比赛都需要两位选手共同持棒，一起跑一段，来确保顺利交接。在史蒂夫和我都准备进入新角色时，我们通过大量的协调和计划来掌握这场重大的领导权变化。我们最初的交接计划大约在完成收购科汇公司1个月前就开始了，然后在公开宣布合并后又持续了几周。我们从实施这种领导权变化中学到一些经验，并建立了与IT员工沟通的非常好的操作方法。我们还让大约600人的员工团队在交接过程中保持专心工作，确保紧急需求和长期以及进行当中的IT项目，如终端到终端数据整合等，得到优先处理和管理，达到成功。

　　史蒂夫·菲利普斯：接跑下一棒

　　我几乎是以赛跑的速度来到了安富利公司的新环境。在受到团队欢迎之后，我很快就要整合科汇公司和安富利公司的IT系统，还要从卡明斯手中接过CIO的接力棒。为此，我面临4大挑战：

　　·迅速而清晰地与600多名安富利公司和科汇公司的员工就即将到来的变化进行沟通，以及这些变化对他们的工作可能带来的影响。

　　·了解公司的业务和IT需求，并发展人员和计划来满足需求。

　　·设计新的联合型的IT组织结构。

　　·递交计划。我们的重点不光是在科汇公司的IT整合上，还有大量重要的正在进行中的项目，这样项目不至于受到干扰或延迟。

　　2005年7月，安富利公司正式宣布收购科汇公司数天后，我在安富利公司的新角色也在内部正式公布。为了迅速与尽可能多的人员沟通，我们创建了关于领导权转换的IT特别内部网站，包括为员工提供的问答，还有我的背景资料，我还鼓励员工通过电话或电子邮件直接与我联系。另外我还安排与安富利公司亚利桑那州全球总部新的IT领导团队进行一对一的会议。

　　除了这些，我在头几个星期离开办公室到欧洲和亚洲召开地区集会以及面对面的员工会议。我的目标是会见安富利公司IT组织和业务部门的员工，而且与我在科汇公司曾经的同事保持联系。

　　我的出差也给我提供了重要的机会去聆听、学习和分享。我并不是带着预先策划好的6点行动计划或预先描绘的成功路线图到安富利公司的。相反，我希望听到过去是怎么在做的，IT员工觉得作为支持性组织我们下一步该怎么走。我还希望人们明白，合并后发生的任何变化都将是渐进式而非突进式的。

　　实际碰到的一个大问题是安富利公司和科汇公司在支持全球业务上的不同做法。在科汇公司，由于其结构和规模较小，我们采用中央运作IT系统的方法，基础在南加州，有一些支持性员工分布在欧洲和亚洲的地区办公室。而安富利公司利用更大的规模来部署系统，在地区基础上支持业务。我们很快处理了这项难题，认为对新组织来说没有简单的非对即错的方案。有些系统最好在全球基础上运行，而另外一些应当保持地区性。例如，如果我们需要额外的数据中心空间，现在我们能够在安富利公司全球运营范围内搜寻有无多余性能，而不去考虑它处于哪个地理位置。

　　这桩数十亿美元的全球企业购并行为，也带来了公司人员的富余。安富利公司的收入在几个月间从大约110亿美元上升到130亿美元。于是，我的地区办公室之行首要任务就是要与 IT员工做好明确的沟通，关于每个人在新组织中的角色，哪些是我所知道的，哪些是我所不知道的，让员工明白一切运营照常进行，任何结构变化将迅速而谨慎地实行是非常重要的。

　　我从中认识到，如果你能坦率地告诉员工他们在企业中的位置，整体转变将会更容易。

　　我职位变化的另一个关键部分是关系网络。在新公司中，既有我在科汇公司的朋友和同事，也有我在安富利公司的新伙伴。作为一个经历了几次新环境变化的人，我坚定地认为花时间与你尚未确定其角色的人沟通是很重要的，无论他是否会离开公司。它提供了对即将到来的挑战的独特视角，也提供了加速整合的潜在可能。我也尝试与在转变过程中进到或离开新组织的同事分享知识，这是听到不同见解和学到企业逸事的好方法。

　　我很幸运从安富利公司IT领导人那里继承了一个优秀团队，前任CIO在过去10年中经历了几次大型的购并活动。在1个月内，我们完成了在美国的系统和数据库整合流程，稳定地建立了欧洲和亚洲的转换计划和时间表。有了统一的地区定单管理、执行和财务系统，各个地区的业务都能真正整齐划一地运作。两家公司在一个系统水平上快速整合，为安富利公司收购科汇公司后提高财务协同水平做了准备。在欧洲和亚洲，我们将继续安富利公司的地区SAP应用。在美洲，我们继续采用安富利公司的客户开发订单管理应用软件。

　　在项目进行中，我能与卡明斯、IT领导团队以及安富利公司20多位全球业务部门的管理人员共同对安富利公司的长期IT战略进行评估。我们认为过去几年建立起来的长期的、业务驱动的IT目标仍然是恰当的。他们包含了提供优秀的全球客户服务，扩展与供应商和客户终端到终端的联系，提供世界级的原料管理，并设置我们的企业资源计划（ERP）战略。我还为团队建立了4个特定的短期目标，将在下两个季度中完成。他们是：完成外部成本衡量流程，建立成本目标；发布每月运营和项目提供“业务团队友好度”（Business Team Friendly）记分卡；把CTO职位设定为安富利公司的统一技术架构的参考点；并扩展项目管理办公室支持更大的项目、可视度和协同性。

　　我上任后头几个月发现，安富利公司的IT服务和性能需求巨大，这些需求不仅是来自员工，而且还来自供应商和客户，后者都将我们公司视作是提供实时支持系统的领导者。要满足这些需求同时要为业务部门控制成本，非常具有挑战性。目前，卡明斯已经率先跑完了第一棒，他给我留下了很好的基础，而且我还拥有强大的IT 团队支持，在此基础上，我有信心提供更有竞争优势的IT解决方案，继续保持公司的领先地位。