编者按：在接力比赛中，每位选手的表现都会影响到整个团队的速度。每一棒的交接都创造了或赢或输的机会，这往往要看交接棒的质量如何。在IT管理中也是如此，一支成功的团队往往是通过统一的战略和指令塑造出来的，这样不管企业内发生什么变化，每位操作者都能融入正常的轨道。
 
　　安富利公司（Avnet）是一家年收入130亿美元的科技产品和服务全球经销商。在过去几年中，这家公司在变革中不断蓬勃发展。在过去10年间，公司收购了超过45家企业，包括最近对全球半导体经销商科汇公司(Memec)的收购。与过去的历次购并行动一样，这次公司对科汇公司的整合也是基于“非常好的人员、非常好的操作”的原则，对两家公司的操作、形势和流程做了认真的评估。这次整合，还提供了一个新的机会，对首席信息官（CIO）职位进行了评估。安富利公司 CIO爱德·卡明思（Ed Kamins）从2003年起担任这一职位，实际上他承担了变革顾问的角色，根据业务战略的需要，重新整合了IT团队。科汇公司的CIO史蒂夫·菲利普斯（Steve Philips）对业务驱动的IT战略持有相似观点，于是他成为接过IT指挥棒的非常好的人选。下文是两位CIO对刚刚发生的安富利公司权力交接的一些想法。

　　爱德·卡明斯：设定步调

　　如果有人5年前跟我讲，我会成为安富利公司的CIO，我根本不会相信。我当时正担任着安富利公司内部一个年收入10亿美元的新运营部门的总裁。不过，到了2003年，公司的领导团队果断地认为，我们的IT组织处在了十字路口。它需要拥有强大业务背景的人来帮助调整IT部门的运营方向，使之符合公司的企业战略、目的和目标。通过这种调整，IT将成为安富利公司富有竞争力的优势，创造可衡量的绩效，并对公司的盈收能够产生积极影响。在我同意成为CIO时，我就清楚我会坚定地将安富利公司带往这条IT与业务协调的道路，我的任期约为两年。现在，我的CIO任期已满，我将会继续提升我的事业，承担对安富利公司长远业务战略至关重要的新责任，而公司也会挑选一位新的CIO来继续推动安富利公司IT与业务项目相配合。我们对这个计划意见非常一致。

　　我愿意相信，在CIO任期内，我帮助在安富利公司内创立了一种新的文化，去除各自为战的现象，鼓励员工在全球范围内进行更多的协同作业。例如，目前，公司的业务部门之间已经可以共享成功的技术解决方案，如用于网站内容建设的Vignette内容解决方案，就是如此。结果，原本在一个孤立的业务部门提供解决方案的团队现在可为整个公司提供服务。我还认为，在关于IT到底能够为员工、顾客和供应商合作伙伴提供什么产品方面，我们已经转变了观念。我们证明了，IT不仅仅是成本中心，它是重要的业务资产，而且能够带来更多的利润和更高的客户满意度。我还探索了一个领域：运营绩效，在那里我专注于让我的才能得到进一步的发展。安富利公司传统上总是在业务部门的层面进行产品运营。凭借在这个岗位上积累的经验，我拥有了一种洞见，即我能够认识到供应链整合和商业智能等业务流程和运营的战略方法，怎样对公司整体上带来益处，以及它怎样通过强化一些特殊的功能和流程，来密切与顾客和供应商的关系。

　　今年夏天，当安富利公司收购科汇公司接近尾声时，考虑CIO职位的交接正是时候。我挑选了菲利普斯担任这个职位。这是因为，他不仅是科汇公司称职的CIO，而且他还做过PC制造商Gateway公司的CIO。在合并过程中，安富利公司领导层选中了菲利普斯担任我的接班人，因为我们很快意识到，他有杰出的业务导向、沟通和人际交往的技能。更重要的是，他也坚持业务驱动的原则来管理IT部门，这些与我们不谋而合。我们认为，把领导权交给史蒂夫将会保持和强化现有的工作。

　　于是，我还将保留安富利公司IT组织的全盘责任，但作为安富利公司的首席运营绩效官（COO），我将把重点放在定义和重塑流程以及运营结构，如贯穿所有业务部门的客户服务等。

握着交接棒的两只手

　　就像任何接力比赛都需要两位选手共同持棒，一起跑一段，来确保顺利交接。在史蒂夫和我都准备进入新角色时，我们通过大量的协调和计划来掌握这场重大的领导权变化。我们最初的交接计划大约在完成收购科汇公司1个月前就开始了，然后在公开宣布合并后又持续了几周。我们从实施这种领导权变化中学到一些经验，并建立了与IT员工沟通的非常好的操作方法。我们还让大约600人的员工团队在交接过程中保持专心工作，确保紧急需求和长期以及进行当中的IT项目，如终端到终端数据整合等，得到优先处理和管理，达到成功。

　　史蒂夫·菲利普斯：接跑下一棒

　　我几乎是以赛跑的速度来到了安富利公司的新环境。在受到团队欢迎之后，我很快就要整合科汇公司和安富利公司的IT系统，还要从卡明斯手中接过CIO的接力棒。为此，我面临4大挑战：

　　·迅速而清晰地与600多名安富利公司和科汇公司的员工就即将到来的变化进行沟通，以及这些变化对他们的工作可能带来的影响。

　　·了解公司的业务和IT需求，并发展人员和计划来满足需求。

　　·设计新的联合型的IT组织结构。

　　·递交计划。我们的重点不光是在科汇公司的IT整合上，还有大量重要的正在进行中的项目，这样项目不至于受到干扰或延迟。

　　2005年7月，安富利公司正式宣布收购科汇公司数天后，我在安富利公司的新角色也在内部正式公布。为了迅速与尽可能多的人员沟通，我们创建了关于领导权转换的IT特别内部网站，包括为员工提供的问答，还有我的背景资料，我还鼓励员工通过电话或电子邮件直接与我联系。另外我还安排与安富利公司亚利桑那州全球总部新的IT领导团队进行一对一的会议。

　　除了这些，我在头几个星期离开办公室到欧洲和亚洲召开地区集会以及面对面的员工会议。我的目标是会见安富利公司IT组织和业务部门的员工，而且与我在科汇公司曾经的同事保持联系。

　　我的出差也给我提供了重要的机会去聆听、学习和分享。我并不是带着预先策划好的6点行动计划或预先描绘的成功路线图到安富利公司的。相反，我希望听到过去是怎么在做的，IT员工觉得作为支持性组织我们下一步该怎么走。我还希望人们明白，合并后发生的任何变化都将是渐进式而非突进式的。

　　实际碰到的一个大问题是安富利公司和科汇公司在支持全球业务上的不同做法。在科汇公司，由于其结构和规模较小，我们采用中央运作IT系统的方法，基础在南加州，有一些支持性员工分布在欧洲和亚洲的地区办公室。而安富利公司利用更大的规模来部署系统，在地区基础上支持业务。我们很快处理了这项难题，认为对新组织来说没有简单的非对即错的方案。有些系统最好在全球基础上运行，而另外一些应当保持地区性。例如，如果我们需要额外的数据中心空间，现在我们能够在安富利公司全球运营范围内搜寻有无多余性能，而不去考虑它处于哪个地理位置。

　　这桩数十亿美元的全球企业购并行为，也带来了公司人员的富余。安富利公司的收入在几个月间从大约110亿美元上升到130亿美元。于是，我的地区办公室之行首要任务就是要与 IT员工做好明确的沟通，关于每个人在新组织中的角色，哪些是我所知道的，哪些是我所不知道的，让员工明白一切运营照常进行，任何结构变化将迅速而谨慎地实行是非常重要的。

　　我从中认识到，如果你能坦率地告诉员工他们在企业中的位置，整体转变将会更容易。

　　我职位变化的另一个关键部分是关系网络。在新公司中，既有我在科汇公司的朋友和同事，也有我在安富利公司的新伙伴。作为一个经历了几次新环境变化的人，我坚定地认为花时间与你尚未确定其角色的人沟通是很重要的，无论他是否会离开公司。它提供了对即将到来的挑战的独特视角，也提供了加速整合的潜在可能。我也尝试与在转变过程中进到或离开新组织的同事分享知识，这是听到不同见解和学到企业逸事的好方法。

　　我很幸运从安富利公司IT领导人那里继承了一个优秀团队，前任CIO在过去10年中经历了几次大型的购并活动。在1个月内，我们完成了在美国的系统和数据库整合流程，稳定地建立了欧洲和亚洲的转换计划和时间表。有了统一的地区定单管理、执行和财务系统，各个地区的业务都能真正整齐划一地运作。两家公司在一个系统水平上快速整合，为安富利公司收购科汇公司后提高财务协同水平做了准备。在欧洲和亚洲，我们将继续安富利公司的地区SAP应用。在美洲，我们继续采用安富利公司的客户开发订单管理应用软件。

　　在项目进行中，我能与卡明斯、IT领导团队以及安富利公司20多位全球业务部门的管理人员共同对安富利公司的长期IT战略进行评估。我们认为过去几年建立起来的长期的、业务驱动的IT目标仍然是恰当的。他们包含了提供优秀的全球客户服务，扩展与供应商和客户终端到终端的联系，提供世界级的原料管理，并设置我们的企业资源计划（ERP）战略。我还为团队建立了4个特定的短期目标，将在下两个季度中完成。他们是：完成外部成本衡量流程，建立成本目标；发布每月运营和项目提供“业务团队友好度”（Business Team Friendly）记分卡；把CTO职位设定为安富利公司的统一技术架构的参考点；并扩展项目管理办公室支持更大的项目、可视度和协同性。

　　我上任后头几个月发现，安富利公司的IT服务和性能需求巨大，这些需求不仅是来自员工，而且还来自供应商和客户，后者都将我们公司视作是提供实时支持系统的领导者。要满足这些需求同时要为业务部门控制成本，非常具有挑战性。目前，卡明斯已经率先跑完了第一棒，他给我留下了很好的基础，而且我还拥有强大的IT 团队支持，在此基础上，我有信心提供更有竞争优势的IT解决方案，继续保持公司的领先地位。

边栏：90天计划

　　担任首席信息官（CIO）角色从来都非易事，在购并后的公司就任这一职位就更加困难了。所有的人都期望在头几个月中公司有显著变化，IT运营也能保持在正常轨道，员工的精神状态也要不受影响。想要达到这些目的，并且顺利实现工作交接，不妨借鉴一下安富利公司CIO史蒂夫·菲利普斯所提供的一些准则。

　　第一个月：聆听、学习并分享

　　·走出总部办公室，会见尽可能多的人。

　　·在头几个月，更多地聆听，而非讲话。

　　·与那些可能不再留在组织中的人沟通。他们有很多有价值的信息分享。

　　·就你所知道的以及你所不知道的进行沟通。没有掌握所有答案没有关系，但要与大家坦诚相对。

　　第二个月：深入

　　·熟悉公司所有方面，不只是IT目标。

　　·确保对进行中和长期行动没有干扰。

　　·评估进行中的重大目标，判断是否有能帮助加快进度的支持行动。

　　·建立明确迅速的成功，团队能团结起来专注于执行任务。

（信息周刊）