编者按：在接力比赛中，每位选手的表现都会影响到整个团队的速度。每一棒的交接都创造了或赢或输的机会，这往往要看交接棒的质量如何。在IT管理中也是如此，一支成功的团队往往是通过统一的战略和指令塑造出来的，这样不管企业内发生什么变化，每位操作者都能融入正常的轨道。
 
　　安富利公司（Avnet）是一家年收入130亿美元的科技产品和服务全球经销商。在过去几年中，这家公司在变革中不断蓬勃发展。在过去10年间，公司收购了超过45家企业，包括最近对全球半导体经销商科汇公司(Memec)的收购。与过去的历次购并行动一样，这次公司对科汇公司的整合也是基于“非常好的人员、非常好的操作”的原则，对两家公司的操作、形势和流程做了认真的评估。这次整合，还提供了一个新的机会，对首席信息官（CIO）职位进行了评估。安富利公司 CIO爱德·卡明思（Ed Kamins）从2003年起担任这一职位，实际上他承担了变革顾问的角色，根据业务战略的需要，重新整合了IT团队。科汇公司的CIO史蒂夫·菲利普斯（Steve Philips）对业务驱动的IT战略持有相似观点，于是他成为接过IT指挥棒的非常好的人选。下文是两位CIO对刚刚发生的安富利公司权力交接的一些想法。

　　爱德·卡明斯：设定步调

　　如果有人5年前跟我讲，我会成为安富利公司的CIO，我根本不会相信。我当时正担任着安富利公司内部一个年收入10亿美元的新运营部门的总裁。不过，到了2003年，公司的领导团队果断地认为，我们的IT组织处在了十字路口。它需要拥有强大业务背景的人来帮助调整IT部门的运营方向，使之符合公司的企业战略、目的和目标。通过这种调整，IT将成为安富利公司富有竞争力的优势，创造可衡量的绩效，并对公司的盈收能够产生积极影响。在我同意成为CIO时，我就清楚我会坚定地将安富利公司带往这条IT与业务协调的道路，我的任期约为两年。现在，我的CIO任期已满，我将会继续提升我的事业，承担对安富利公司长远业务战略至关重要的新责任，而公司也会挑选一位新的CIO来继续推动安富利公司IT与业务项目相配合。我们对这个计划意见非常一致。

　　我愿意相信，在CIO任期内，我帮助在安富利公司内创立了一种新的文化，去除各自为战的现象，鼓励员工在全球范围内进行更多的协同作业。例如，目前，公司的业务部门之间已经可以共享成功的技术解决方案，如用于网站内容建设的Vignette内容解决方案，就是如此。结果，原本在一个孤立的业务部门提供解决方案的团队现在可为整个公司提供服务。我还认为，在关于IT到底能够为员工、顾客和供应商合作伙伴提供什么产品方面，我们已经转变了观念。我们证明了，IT不仅仅是成本中心，它是重要的业务资产，而且能够带来更多的利润和更高的客户满意度。我还探索了一个领域：运营绩效，在那里我专注于让我的才能得到进一步的发展。安富利公司传统上总是在业务部门的层面进行产品运营。凭借在这个岗位上积累的经验，我拥有了一种洞见，即我能够认识到供应链整合和商业智能等业务流程和运营的战略方法，怎样对公司整体上带来益处，以及它怎样通过强化一些特殊的功能和流程，来密切与顾客和供应商的关系。

　　今年夏天，当安富利公司收购科汇公司接近尾声时，考虑CIO职位的交接正是时候。我挑选了菲利普斯担任这个职位。这是因为，他不仅是科汇公司称职的CIO，而且他还做过PC制造商Gateway公司的CIO。在合并过程中，安富利公司领导层选中了菲利普斯担任我的接班人，因为我们很快意识到，他有杰出的业务导向、沟通和人际交往的技能。更重要的是，他也坚持业务驱动的原则来管理IT部门，这些与我们不谋而合。我们认为，把领导权交给史蒂夫将会保持和强化现有的工作。

　　于是，我还将保留安富利公司IT组织的全盘责任，但作为安富利公司的首席运营绩效官（COO），我将把重点放在定义和重塑流程以及运营结构，如贯穿所有业务部门的客户服务等。