编者按：新人才、新产品和新的工作方式给CA公司带来了新的活力，但是它仍然存在很多痼疾。

　　如果要为CA公司（Computer Associates）的发展历史分章划段的话，人们都会不约而同地想到一个转折性的时刻—2003年10月爆发的“会计丑闻”事件。当时的事件给CA公司造成了极其严重的后果：公司不仅被处以数亿美元的罚款，而且有多名高管被提起刑事诉讼，公司的组织架构也面临解体。这一事件充分暴露了创始人营造的公司文化带来的负面影响：王嘉廉一手缔造的CA公司过去相当保守，只强调销售，而不是建立和强化与客户的关系；同时，他们还把多家购并的公司都当成了地方客户管理机构，而不是产品创新的来源。

　　2004年11月，国际商业机器公司（IBM）前高管约翰·斯文森(John Swainson)成为CA公司的新舵手。斯文森计划重建公司运营机制，重新改造产品组合以及重建客户关系网，并且提高员工的士气和公司的声望。但是他承认，要实现这一目标，还需经过多年的努力。CA公司体现了新的承诺：采取明智的购并行为，追求大客户，甚至是追求创新。但是到目前为止，这些努力尚未取得明显的效果。

　　在很多客户的眼中，CA公司只是一家普通的软件供应商，根本无法与甲骨文公司（Oracle）和微软公司（Microsoft）等相提并论。今年2月，《InformationWeek》对CA公司的169位客户进行了一次调研，这些受访者为CA公司的总体满意度打了6.3分，而满分是10分。在另外一些调查中，CA公司的得分也要比其他技术供应商的得分略低一些，但是对该公司非常不满意的客户则从4年前的37%下降到了目前的 13%，已经有了改善的迹象。

　　斯文森上任后发现，历经劫波的CA公司架构十分混乱。近30年来，CA公司进行了大约150次左右的购并，而购并的产品大多保留了原先的品牌。这些产品散落在很多独立的部门里，相互之间没有什么交流。斯文森为解决这个问题创立了5个产品分支：系统管理、安全管理、商业服务优化、存储管理和一个普通产品集团。每个分部都有自己的最高副总裁，财务独立，并配有专职的销售人员，而这些产品逐渐在一个共同的管理数据库基础上得到整合。

　　由于继承了IBM的血统，斯文森让公司的每位高管一起参与客户关系建设，放弃了之前主导的交易式销售的旧式思维模式。不过，这种企业文化的改变，早在2000年桑杰·库玛尔（Sanjay Kumar）被提升为首席执行官（CEO）一职，以及他随后任命格雷戈里·科根（Gregory Corgan）为销售总监之时就已经开始了。

销售责任

　　尽管CA公司制订了改善客户关系的计划，但调整计划可能在短期内对客户造成一定的影响。圣路克健康系统公司（St. Luke's Health System）首席信息官（CIO）约翰·韦德（John Wade）表示：“CA公司过去的连贯性服务今天已不复存在。”这家公司管辖的10家医院大都采用了CA公司的Unicenter管理平台和监控工具。目前，该公司正在走向无线应用。但是CA公司却还没有跟上公司的发展步伐。韦德表示：“让我沮丧的是，CA公司仍然把我们当成是销售循环中的普通一站。而我们更希望和他们一起工作，推动业务应用。”

　　对于CA公司的销售部门来说，另一个新事物就是发放报酬的模式变化，即基于销售人员产生新业务和增值业务的数量来计算，而不是根据他们如何维持现有客户的情况来统计。

　　同样是在库玛尔任职期间，作为改变交易式销售的举措之一，CA公司提供了一套价格组合方案。其中一项就是客户只需支付真正用到的那部分软件功能的费用。 CA公司存储产品中的一半是按照存储占用空间，或是服务器的数量来收费的。客户同时可以按月购买CA公司软件的使用权，或是干脆在使用合同期间购买完整的使用许可。

　　奎斯特诊断公司（Quest Diagnostics）IT战略和规划执行总监夏农·玛达（Shannon Mada）表示，尽管公司在体验了一系列CA公司的产品后感到很满意，但他们和该公司从客户管理、服务到产品质量的总体关系状况却不甚如意。玛达表示，即便CA公司采用了新的客户管理结构，她仍然不清楚有哪些人来专门为自己公司服务。她表示，每当对方的销售人员打来电话时，往往是推销新品，而不是搜集客户的意见和需求。同时他们的一些产品并没有新意，而且每当到了重新审核使用许可条款的时候，又没有任何可供调整的余地和灵活度。所以玛达表示，目前不太会考虑采购CA公司的产品。